最近M集团某事业部的HR总监Peter遇到一个不小的困境，自从半年前组织架构调整以后，HR体系成员的活力就仿佛一夜之间失去了，变得散乱起来，矩阵式管理的不成熟造成诸多的上下矛盾产生。
最近Peter又遇到了一个棘手的问题：员工流失过多。
首先是业务体系的人员流失，在M集团经历了两至三年的员工，此时在市场上也可谓是“抢手货”。所以很多业务人员开始选择离开，一方面因为家庭的原因，但更重要的原因可能在于在M集团工作，活多、经常加班，但薪水却没有明显的竞争力，而一旦跳出去后会轻松一些，待遇也会高一些，当然也还有地域的问题，M集团所处在工业镇上，配套设施不完善，不是一个理想的安居乐业的场所。
业务人员流失的问题难以解决，最近Peter又遇到了HR体系成员的流失问题，因架构调整后一些原调出其他单位的HR又回到HR部门，致使上升的空间缺乏，内部氛围不如以前纯正。所以最近某单位的HR经理提出调动申请，要调去其他事业部，同时薪资模块的得力干将Winnie也提出了调动申请，想要调动到其他事业部，因为那边待遇更高，工作更轻松，且结婚后的Winnie还要考虑更多家庭的因素；做招聘的得力干将Lenovo也提出了调动到其他事业部，因为他所在的单位自从组织架构后换了负责人，把前任的系列做法都否认掉了，并且对Lenovo做的一些工作不认可，对Lenovo所招聘的一些人不认可，如Lenovo曾从韩国某知名企业挖了一年才挖过来的一名做技术的该公司高层结果被新的领导安排做简单的测试工作，同时一些博士后也是得不到重用让Lenovo比较郁闷，所以提出了调动，况且到调动单位后还可以做招聘经理。
与此同时，HR体系内部还有相继的离职申请提出，未提出离职的人也是有各自的打算，人心散了，队伍不好带了！
在可以预见的未来两三个月内，业务提成发放后还将会有批量的业务人员离职。
此时的HR总监Peter应该怎么办呢？
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