| 文/黄海川
过了三关
《经济观察报》：分拆以来神州数码和你本人最大的收获是什么？
郭为：企业方面来说，首先是我们战略的成功，分拆的时候我们是要向服务转化，两年来的实践证明这个转化是成功的，因为在去年IT业大缩水的情况下我们还保持了比较高的增长；另外，我们重塑了企业文化和企业凝聚力，刚分拆时，脱离联想这个品牌，大家思想上、感情上还是有障碍的，对前途很担心，因为不管怎么样，联想已经成为中国IT业的第一品牌，而神州数码还不知道排到多少位去呢，而现在大家都热爱这个品牌了。我个人则是又一次经历了血与火的洗炼，又增加了信心。
概括起来是经过了三关。第一个是感情关，就是把大家带出来，让大家接受神州数码品牌。第二关是战略关，包括怎样说清楚我们的未来，怎样去实践，怎样使这个战略得到大家的认同。这一关还没有完全过。总体的战略成功了，但子战略还要做出来。第三关是管理关。这一关刚刚开始。前一段大家有创业的激情，要保持这种激情不容易，要靠管理去保持。
《经济观察报》：两年来有没有什么遗憾？
郭为：就是很多东西看到了，但是来不及做。比如我们知道一开始要建立以客户为中心的组织架构，但是因为当时感情关还没有过，所以没去做。
《经济观察报》：分拆实际上是让你进行角色转换，现在完成了这个转换没有？
郭为：过去是对柳总负责，现在依靠大家，不能给自己找借口。过去只管往前冲就行，讲究突击性，现在则更像一个秤砣，要压得住。比如最近请了惠普管人事的高级副总裁过来做我们的人事高级副总裁，就顶住了很大的压力。联想过去是习惯于从内部提拔干部的，现在则从外面请，而且，把人家请来，要给人家相应的待遇，企业员工能否接受？另外，请人家来了，能否让他充分发挥作用？现在看来是收到了比较好的效果。联想阴影
《经济观察报》：自从分拆以来，有关神州数码和联想在业务领域的冲突并由此引申出的两家公司“明争暗斗”的报道不断，这在神州数码看来是不是一种挑拨离间？我听说你们觉得很不舒服。
郭为：也没有，无所谓。
《经济观察报》：联想的战线拉得那么长，神州数码在业务上和它有些重合是无可厚非的，某种程度上说也是必然的。所以没有必要把这种事情看得太重。
郭为：对。实事求是地讲，在竞争中我们是尽可能地避开。第一个是联想这个品牌的知名度、势能要比神州数码大得多，我们没有必要去做这样的事情。第二个是在分拆的时候就是要我们在服务领域发展、向服务领域转移。另一方面，联想本身可能也要扩张它的品牌，我们在做业务的时候根据战略可能也会补充一些东西，这个时候有一点点交叉，我觉得是很正常的。
《经济观察报》：现在提神州数码的时候，人们还得先说联想。神州数码什么时候才能摆脱这种所谓的联想的“阴影”，什么时候才能真正避开联想？
郭为：为什么要摆脱？我觉得没有必要避开。我教育员工的时候说，你今天加入神州数码可能因为这个品牌这个企业形象是好的，但我希望将来神州数码因为有你存在而骄傲。联想某种意义上讲是中国IT业的骄傲，那么神州数码为什么不能成为联想大家庭的一个骄傲呢？
《经济观察报》：神州数码想用5年左右的时间来完成联想16年走过的路，可能性在哪里？
郭为：最主要的是市场给不给你这个机会，如果没有那么大的市场说完了也没有用。有了机会以后，就看你有什么能耐。宏观上来说我觉得客观市场是存在这种机会的。目前来看中国软件和IT服务业增长超过50%，这样快速的增长到2005年势必孕育着一些大企业，而现在还没有这样的大企业存在。主观上讲我们有这样的可能性：第一，我们对IT的管理是有感觉的、有认识的，我们有一个很好的团队；第二，在传统上讲我们在这些领域已经形成了自身的优势，比如在金融、电信、税务，我们有多年的积累，我们多年打下的基础不是所有的竞争对手都具备的；第三，我们有一个很好的合作机制。合作以后对中国企业很重要，现代企业在信息化过程中，谁有很好的合作能力或条件，谁就会在下一轮竞争中占有优势。我们这么多年来和惠普、IBM、思科、甲骨文、微软等等一系列国际上有影响的企业都有密切的合作关系，你看目前中国有哪一家企业有那么广泛的合作条件？没有！这些优势都是别人没有具备的。
《经济观察报》：这个问题的另一个意思是，“用5年左右的时间来完成联想16年走过的路”主要是指哪些方面，二者有没有可比性？
郭为：主要是规模。
《经济观察报》：不包括品牌影响力吗？
郭为：也包括。
《经济观察报》：现在品牌影响力是不是和时间的长短没有太大关系？
郭为：有关系啊，但是你可以加速。当然，你给我一天那不可能，但是给我5年，我们还是具备这个条件的。战略谜团
《经济观察报》：我感觉神州数码正在用思科的方法打造一个中国的“甲骨文”或“惠普”。神州数码对这几家公司是怎样理解的？
郭为：思科的整个发展道路比如它的核心技术加上并购、网络化管理是个典范。如果说我们学习思科这种扩张发展思路，这是肯定的。但是我们和他们相差实在是太大，因为对产业的理解、对未来技术发展的趋势、并购过程当中的把握以及资源整合能力等我们都差远了。所以，打造一个中国的“甲骨文”或“惠普”，我们真的不敢这么讲。
但是我们赶上了一个非常好的机遇。神州数码当时从联想分出来的目的就是要打造一个服务品牌，因为联想作为一个高新制造业的典范在业界已经有口皆碑，而在新领域里面做一个拓展正是1999年考虑的问题。围绕这样一个问题，我们就在思考，新经济实际的含义是什么？新经济有人讲是知识经济，有人讲是服务经济，但实际上都是向新的模式即服务模式转换。这是一个创造市场的过程，而不仅仅是满足客户需求的过程。这本身是一个蛮有激情的事情。
《经济观察报》：这里面有没有企业的目标或者布局？
郭为：从这个意义上来讲，我们要用新的增长方式来实现数字化中国的理想。因此，我们将围绕软件和IT服务进行战略布局。第一是围绕一些我们认为是前瞻性的行业，比如金融、电信和税收；第二是量最大的传统的第二产业即制造业和流通业的企业内部信息化；第三是推动政府信息化。完成这种战略布局以后，才用这些技术通过并购或其他方式获得增长。这是基本的思路。
《经济观察报》：神州数码做了一些购并(包括合作、合资)，这些购并出于什么样的战略考虑？神州数码还会有什么样的购并？
郭为：目前在并购上我们没有太大的动作，我们收购了两间公司，一个是金融方面的、一个是电信方面的，都比较小，不足以形成战略动作。应该说我们在2001年做了充分的准备，也做了这方面的工作，但是基础还不够，怎样去并购怎样去管理还是一个需要磨炼的过程。合作合资方面目前做了第二家，就是台湾鼎新。合作本身是一件非常有意思的事情，所以我们以后合作会多一点。并购也会有，但需要很多的条件。西方在社会道德和法律层面有保障，财务报表很透明，一切都是很规范的流程，合作过程当中你一眼就能看清楚，然后员工很职业化。中国则可能出现文化不兼容、人员流失，大家不是很规范，也没有安全感；第二个是法律问题，在中国真出了问题官司没地方去打。这是我们在扩张过程中遇到的问题。我看到国内成功的并购案例还不是太多。
《经济观察报》：并购的另一个问题是不是资金问题？
郭为：资金不是问题。
《经济观察报》：合作为什么比并购好一些？
郭为：我们现在的合作只能是台湾的公司，或者是国外的公司。合作的两家公司在市场方面会有更多的共识，因为两家管理水平和规模比较接近，都是一个数量级的公司，或者人家比我们还好。这样合作起来收益比较大。在国内来说我们并购是去管理别人，而和台湾公司、国外公司合作，你会看到人家有哪些值得我们去学习。当然，合作过程当中也会有一些问题，比如合作伙伴是否能和你共同成长，大家的最终目标是否一样，如果不一样，也是一件比较痛苦的事情。
《经济观察报》：你们的合作伙伴台湾鼎新的ERP做得那么好，但它每年的营业额只有几个亿，和神州数码分销业务100个亿的营业额相差甚远，你怎么看ERP的未来？
郭为：杰克·韦尔奇讲过一句话：我要把一个大公司变成小公司。通用很大，进入很多行业，但它并不是每个行业都是老大。神州数码因为在中国市场这个环境里，我们可以成为一百个一，但并不意味着我们都比别人做得好。鼎新是在台湾市场专注于ERP的非常出类拔萃的企业，所以我们应该向他们学习。我们怎样通过和鼎新的合作做出真正的中国人的ERP，这是我们合作的非常大的益处。未来华人制造业一定在全球举足轻重，这就为我们在这个领域里ERP构建全球性公司奠定了基础。所以我们双方合作的基础就是要锻造出中国人的ERP。
《经济观察报》：ERP业务在神州数码占多大的份额？
郭为：微乎其微。
《经济观察报》：软件和IT服务业难以和分销业抗衡，你也曾经表示要摆脱分销商角色，那么，神州数码什么时候和“科技股”名副其实？
郭为：联想刚上市的时候主要业务也是贸易。出身并不重要。没有必要摆脱分销商角色。这是一个自然成长的过程。就像你小学毕业以后上大学，你永远是那个小学毕业的，这没有什么丢人的吧？因为小学也给了你许多知识。
《经济观察报》：那么，神州数码什么时候小学毕业？
郭为：我想5年吧。到2005年神州数码会彻底改变这个面貌。联想走的是技工贸道路，我们是贸易、技术、服务这个方向。
《经济观察报》：据了解，神州数码目前在软件和IT服务业方面的技术人员只有大约500人，怎样解决在摆脱“分销商”角色的同时出现的技术储备不足的问题？
郭为：人只是技术储备的一个标志，真正的东西在于你的技术管理能力、技术应用能力。当然，我们希望到2005年的时候技术人员能够超过公司人数的50%，这是我们一个非常明确的指标。但是，它背后一系列的东西——比如行业经验、技术管理能力、客户体验能力、项目管理能力——的提升才是我们真正要解决的。
《经济观察报》：神州数码打算怎样提高技术管理能力？
郭为：向自己的客户、竞争对手、合作伙伴学习。
《经济观察报》：现在你大力推广电子商务，电子商务在神州数码是不是占着很重要的位置，它和其他三块业务(分销、系统集成、网络产品)是一种什么样的关系？
郭为：电子商务是企业战略的核心。
《经济观察报》：现在一提电子商务很多人就认为是一个既陈旧又遥远的东西(炒作过很多，但国内还没有很成功的例子)，但现在神州数码却要大力推广，这样会不会出现孤掌难鸣的局面(当然，联想也说要做电子商务的推动者)？
郭为：有没有成功，看你怎么理解。它有一个阶段性的目标，不可能一蹴而就、一下子就使一个企业的平台有一个根本性的改变，但我相信，大家会慢慢转变过来的。
《经济观察报》：电子商务的瓶颈是什么，神州数码怎样解决？
郭为：可以肯定的是，技术问题不是瓶颈。真正的瓶颈在于企业领导的观念和企业的成熟度。所以我们讲电子商务是持久战。但我们应该看到它的前途。
一个企业家决不是未来学者，而是能把未来和现实结合得很好。
《经济观察报》：神州数码现在及未来的核心竞争力是什么？
郭为：现在的核心竞争力还在于我们的渠道能力、市场能力、客户关系以及我们在一些行业的渗透能力、对未来趋势的把握能力，包括我们的管理和人才。长远来看，一个企业的核心竞争力一定是多层次的。我们柳总经常讲屋顶图，实际上就是这个意思。顶层是客户能力、对客户的把握，你能否适应市场需要、能否为客户创造价值，这里面就包含你的业务模式、技术能力、管理能力等；再往下就是在企业运作过程中资金、信息、物流等资源的管理能力是不是很高效；第三个能力就是企业文化，其核心是人才。这是立体的全方位的，一招鲜吃遍天的时代已经过去了。
《经济观察报》：能否预测一下2002年的市场？
郭为：宏观上讲不确定因素很多，但不会比2001年差，可能会进入战略相持阶段，突然的增长不大可能，有些地方可能会突破，有些可能会退下来，总体上保持去年的增长没问题。具体上讲可能软件和IT服务会很好。管理难题
《经济观察报》：你有一个观点是管理好比进入什么产业或领域更重要。请问神州数码是怎样重视管理的？
郭为：一个小孩在发展过程中健康和性格最重要，所以家庭对孩子的教育主要抓着这两点，至于孩子学什么则是第二个层面的。所以一个企业，第一是要做健康的业务，分销业虽然不是很起眼但却是健康的，麦当劳卖快餐并不妨碍它成为一流企业；第二是要有很强的学习能力，IBM开始是做计算尺的，相当于中国的算盘，也遇到过很大的挫折，但由于它具备很强的学习能力，所以成为了IT业的巨人。
《经济观察报》：前段时间有过关于神州数码裁员的传闻。裁员在西方看来是在非常时期一个减少成本的积极措施，是受到投资者支持的，但我们中国人却把它看作洪水猛兽、避之唯恐不及，这是因为观念不同，还是因为中国的裁员和西方的裁员有本质的不同？
郭为：裁员任何时候都不是一个好事情，它肯定会破坏一个企业的文化。只不过西方已经接受了这种市场规则，不那么大惊小怪而已。所以一个企业的管理一定要做到法理情的统一。
《经济观察报》：惠普提出过永不裁员，但最后它还是裁了。你好像也提出过永不裁员。这个问题您怎么看？
郭为：我没有说要永不裁员，但说过希望办一家永不裁员的公司。惠普是在H＆P时代提出这个观念的，他们两个在位的时候确实做到了。我看到一个故事，就是二战期间，惠普接到很多订单，领导者面临两种选择：扩员扩大生产接下所有订单，但会面临以后订单减少时裁员问题；少接订单。最后惠普选择了后者。我觉得企业领导者应该有这种意识。因为生意好的时候扩员扩产、生意差的时候减员减产只是一种适应，而不是远见。我主张尽可能不要裁员，而建立类似“末位淘汰”的机制促使企业人员正常流动是必要的。
《经济观察报》：有人说杨元庆在管理上像柳总，你在政治上像柳总。而众所周知(前面也讲过)，你是非常重视管理的。对这个问题你怎么看？
郭为：不知道他们是从哪个角度看问题，从不同的角度会得出不同的看法。起码我知道柳总是一个企业家而不是政治家。他的“政治”在哪里，我自己都看不见。 |
