硅谷式人力资源管理，我们可以学到什么

文/杨冰 在这个时代，自由最初的气息在空中流动，人心随着希望不断加快的节奏跳动；在这个时代，在漫长的沉寂中积累起来的精神力量喷薄而出。

美国前总统 罗纳德里根 这是和一众硅谷大小企业职场人和人力资源高管沟通后的些许心得。我们知道数不清、说不完的硅谷式创业故事，硅谷被视为全球科技行业发展的风向标，硅谷式创业、硅谷式竞争也不断被追捧，我们从另外一个角度，硅谷企业人力资源管理是如何开展，是否有着独特的魅力？

1、从角色和定位开始思考 人们看到的，是他们想要看到的东西，科技行业的属性，还有众多不同发展阶段的大小公司，知识爆炸和创新驱动决定了新生代员工的属性，硅谷企业人力资源的定位是服务、激励、保留，创造好的软硬件环境和宽松的行事规则。

与之相对的，是用一系列 HR 的专业手法来管理，例如我我们常说的 HR 六大模块。因此， HR 的定位是制度化，还是管控，还是成本，还是服务，需要结合企业特性综合考虑，要思考我在这样的一个公司里， HR 部门为什么而存在， HR 部门是做什么的，我们是一个什么样的角色，其实这倒是极重要却被很多人忽略的一件事情。因为我们常常会发生手里拿着一把锤子，于是所有问题都变成钉子的一个情况，从自我意识出发，而非企业对 HR 的定位需要。

2、管理的轻量化 上个月，和苹果公司总部的一位项目经理聊天，他管理着几十位工程师，我问他绩效管理是如何做，他告诉我，一共有三项指标： Teamwork 、 Innovation 、 Results ，我问是如何定义的，评价标准是什么，他告诉我，没有定义，只有这三个单词，而他本人，就是评价标准， 1 分就是未达成， 2 分是达成， 3 分是超额达成，然后他看着张大嘴巴的我。后来我继续问，公司对你的考核呢，他回答，有一点复杂，有定义且量化（这是注重组织绩效的一种体现）。

一直以来我都在提倡管理者要懂得把方案做轻量化的概念，虽然作为一个顾问，从行业职业的角度，似乎不该这么讲，但是，我们看到有太多优秀的 HR ，进入一家企业，有意愿且有能力，做出一套所谓专业、完善的管理体系，太重，推不动，效果脱离预期。

3、发挥 HR 科技力量 硅谷的 HR 技术创新独领风骚，已远领先国内，配合科技产业特点，建立以问题导向和实用主义的 HR 管理平台是一个自然而然的过程。

HR 科技的力量不容小觑，聚焦社交化、移动化、云服务的 HR 技术产品日新月异，从信息工具到效率工具，再到具备数据分析和价值判断的智能体系，你所能想到的， HRTech 都已基本实现。国内的 HR 不仅要静观这一场巨变，还要参与其中。

4、对核心价值观的重视 硅谷企业积极倡导的包容、创新和多元化等方式，人力资源管理的重点是处处体现并对接这种核心价值观，这体现在对制度、 HR 组织结构设置、 HR 各模块功能的运作方式上。

实际上，我们常常所关注的规范和有效，有些时候，恰恰伤害了我们的核心价值观，例如，硅谷某家全球性的技术公司，秉承包容的价值观，甚至包括性取向。包括苹果公司 CEO 库克出柜一事，硅谷主流的态度是支持的。

5、应对不断升级的人才战 硅谷的创新型企业，有的以股份吸引人才，有的以现金，但是总体上，大小公司的薪酬模式趋于相同，包括薪酬水平和结构。

现在的人才竞争不能只靠薪酬，很多科技人才真正关注的不是金钱，更多的是关注他们自己喜欢做什么，喜不喜欢这家企业 ， 小型公司的 HR 一样需要用雇主品牌的思路考虑问题 。

6、关注新生代的员工管理 硅谷很多技术性的年轻人，对于环境、同事、尊重的文化、以及企业对新想法态度等胜过金钱，这个世界变化太快，他们有的甚至厌倦长期关系，反而更相信陌生人。新生代员工的管理是一个关键议题，理解并用好他们很关键。

人力资源的管理焦点就会放在创新性上，一个循序渐进的、不同以往的评价体系，引导和鼓励式的文化，多元的交流学习，游戏式的成长路径等。

写一个并非是上述内容概括的总结：个人认为，企业思考人才管理，有五项细分： （1）基于一个合适的人才管理理念； （2）基于组织效能； （3） 一体化 而非 模块化 ； （4）组织与人才细分； （5）循证与数据分析。

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