用一个小案例揭示组织变革成功的奥秘
来源： 行走的帆（ID：sailing-fan） 今日的朋友圈继续被“总教练刘国梁调离中国乒乓球队，男队退赛抗议”的话题刷屏。
从公开信息来看，这次事件的起因是国家体育总局对中国乒乓球队进行组织变革。
变革前的中国乒乓球队教练团队结构（如下图），有3个管理层级。变革后只有1个管理层级，兵乓球队领导直接面对下面的男子教练组和女子教练组。
此前，中国体操队、中国射击队和中国羽毛球队都进行了类似的管理架构变化。因此可见，“扁平化管理”是体育总局目前在运动队正在大力推广的新组织管理模式。
从组织发展的理论来讲，扁平化的组织架构，因为缩短了决策机构到执行机构的举例，因此有助于消除组织内的官僚作风，加强组织效率。
目前，市场上很多互联网公司实行的正是这种扁平化组织架构设计。
但是，一次本意良好的组织变革，却事与愿违，最终引发运动员退赛，导致了恶劣的影响。
这样的场景，对很多企业的管理者们来说，是否觉得似曾相识？
那么，就让我们来做个盘点，分析下这次国乒队的组织变革跌了哪些坑： 1. 必要性 从舆论的报道，我们有理由相信这次变革并没有让组织中的所有成员感受到变革的必要性。
中国乒乓球队是世界上比赛成绩最好的球队，没有之一。如此常年保持顶尖绩效的团队，放在世界范围内也是极其罕见的。而且，球队内部也一直非常团结，凝聚力之强有口皆碑。
在这个时刻，为什么要对这样的球队做变革？变革的出发点是什么？
在企业当中，如果没有特别紧要的情况下，冒然实施变革通常是风险极高的。而当企业内外部环境发生重大变化时，往往是开展变革的最佳时机。
2. 领导力 在组织的重大变革中，往往需要一个强有力的领导或领导团队。
反观国乒的这次改革，第一个被调离出团队的就是深受队员们拥戴的总教练刘国梁。而事后球队部分核心队员在微博上公开挺刘国梁，也充分说明了他在队内精神领袖的地位。
变革尚未开始，先自损军中主帅。得不到组织内部成员的支持，这样的变革怎能成功？
3. 沟通 成功的组织变革取决于变革领导者和组织成员的沟通、沟通、再沟通。
此次变革，到底会为球队带来哪些好处？和中国整个乒乓球队的战略发展方向是如何结合在一起的？变革中的一些关键人事调整到底出于什么考虑？
从后来事件的发展来看，很显然，这次变革的操盘者并没有把这些关键信息在组织内部畅通无阻地沟通下去。所以，队员们对变革产生不信任感也就不足为怪了。
那么，一个组织应该如何有效开展组织变革呢？
笔者在一家互联网公司曾经亲身经历过一次组织变革，或许可以帮助中国体育总局的管理者们厘清一些思路。
这次组织变革发生在这家公司的客服部门，变革的目标是为了从“解决客户问题”转型“提升用户满意度”。
1. 必要性和紧迫性 客服是公司与用户沟通的窗口，各个部门都希望从客服获得一手的用户信息，而一线客服也渴望提升部门在公司的影响力和价值。当时正值公司业务调整，因而突出了这次变革的紧迫性。
2. 领导力 公司为本次变革成立了一支强有力的变革领导团队。在客服部内部，由各部门负责人牵头，各小组管理者和HRBP自发组成变革领导团队。
3. 愿景。
公司从一开始就明确提出了本次变革的愿景，即：要从以前的“解决客户问题”转型为“以提升用户满意度为中心”。
4. 沟通 变革开始前，变革领导团队利用各个周会和各种场合，公开讨论此次变革的愿景；团队管理者们与每个客服逐一沟通，解答疑惑，打消顾虑。
所有人都清晰地知道组织和业务流程将发生什么变化，以及变化后对人效和个人发展会带来什么好处。
5. 移除障碍 变革实施者首先识别了本次变革可能遇到的各种障碍，然后相应地调整组织架构、岗位职责、绩效考核标准、培训方案、质检标准和薪资结构等。为了适合变革愿景的要求，IT系统还进行了相关优化。
6. 创造短期成效 新的IT系统上线后，客服工作效率明显提升。同时，还能同步看到工单跨部门流转和推进。通过将这些成效沟通给组织的成员，客服、技术以及协作部门都备受激励，渴望变革后能够带来进一步的获益。
7. 巩固成果、继续推进变革 IT系统上线后，电话客服得以实现拆分为前台和后台的基础。前台客服接听所有电话，不能即刻解决的问题流转至后台客服处理，工作效率得以进一步提升。
客服人效提升后，有了更多的时间去分析数据，提炼出提升用户满意度的建议，并反馈到其他部门。因而，组织变革的获益人群进一步扩大，进一步推动了变革。
8. 固化、沉淀 组织变革带来员工行为和意识的变化。“提升用户满意度”成为客服的组织文化的一部分，并通过人力资源的招聘、培训、绩效和薪酬等环节得到了固化和沉淀。
通过以上步骤，我们便顺利地完成了一次看似并不轻松的的组织变革。
注：本文作者做过7年猎头和3年创业公司的HR，立志成为一名组织发展专家，现居于杭州。
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