人才加速培养-回归基本面

企业实现人才加速培养的关键，在于回到原点重新审视人才加速培养的根本目的，从基础着手建立和强化组织层面的人才发展机制。基于对中国企业人才培养实践的观察，本文总结提炼了若干关键议题，概括为人才加速培养的1234：一个出发点、两大根本挑战、顶尖企业实践的三大核心特征、中国企业实践的四大关键策略。

一个出发点：回归岗位胜任

近年来，素质模型在培训规划和项目设计中得到更广泛的应用，很多项目甚至宣称在行为、结果层面的效果评估中取得了振奋人心的结果。尽管如此，面对总经理们最简单直接的评价指标“学员的工作表现是否有明显变化”， HR部门往往难以给出底气十足的回应。

尽管基于素质模型的培训规划在逻辑上无可挑剔，但实践中的结果却是差强人意。这其中固然原因众多，但最关键的原因却在于项目设计与项目目的的偏离。

丰田的人才培养理念

汽车巨头丰田早就遇到类似情况。丰田发现“能干的专业人士”制订和执行了大量培训方案，“那些培训课程的确很有趣，但往往和员工日常的工作内容没什么关系”。丰田认为，问题出在培训目的模糊，以及缺乏有效的培训方法。在《丰田人才精益模式》一书中，作者介绍了丰田采取的两项关键措施：

一、明确培训的基本目的是推动员工胜任工作，帮助员工发展他们从事特定工作所需的技能。“我们必须了解针对特别工作技能的培训与培养多才多艺的员工这两者之间的区别”。

二、将从美国引入的TWI（Training Within Industry，督导人员培训）中的一项培训方法“工作指导培训”（Job Instruction Training）进行丰田化，并作为主要的培训方法。而此项方法的特点就是把一项工作拆分为许多项任务，培训师仔细讲解工作的每项任务，并亲自示范，让学员观察、操作，直到完全掌握。

学习路径图技术

2009年，学习路径图技术被朱春雷先生正式引入中国，在素质模型应用效果受到质疑的背景下，获得了广泛的关注。2010年，同名书籍《学习路径图》在《培训》杂志社的推动下出版。

学习路径图技术具有三大核心特点：强调培训的目的是推动员工胜任工作，学习路径图技术旨在缩短“员工到达胜任标准的时间”；宣称有效的训练应当基于任务模型而非素质模型；利用精益技术对培训项目进行优化。

学习路径图技术的前两项特征与丰田的人才培养理念不谋而合。这两个方面也正构成了它们与一般培训微妙而关键的区别。“岗位胜任”与“能力提升”之间并不矛盾，却也并不重叠。素质的提升并不等同于与工作密切相关的基本技能提升，因而也不一定会带来岗位胜任度的提高。这正是目前很多企业面对的尴尬现实。

标准化流程与培训密不可分

丰田关于培训的另一鲜明观点是，高效的培训建立在标准化的作业流程基础上，“标准化作业流程和人才培训发展是密不可分的”。

这一理念与IBM等公司的关键人才培养项目相互印证。IBM在从产品向服务的转型过程中，首先梳理建立了标准化的“解决方案销售流程”，基于流程开发设计了相应的培训项目，对销售经理进行轮训，以有力支撑公司业务的转型。

真正的人才加速培养项目往往根植于标准化的流程和工作标准，基于流程提炼关键任务和能力进行课程开发，由具有丰富实战经验、经过TTT训练的内部讲师进行授课。

像培养工人一样培养管理者

在基本技能训练方面，管理者与工人并无本质区别。标准化的流程是课程开发和训练的出发点。华润集团的课程开发和管理者培训在相当一段时间紧密围绕其成熟的管理方法论6S管理体系展开。中粮集团则围绕宁高宁先生提出的业务经营五步组合论来开发课程、培训管理者。中粮集团在建立了KAAPP领导力模型之后，依然明确了以五步组合论为框架开发课程的原则，将其中涉及KAAPP的部分作为培训重点。

惠普商学院亦是如此。从“惠普战略规划十步法”等课程名称即可看出，优秀企业的培训课程已经是基于标准化的流程和相关经验进行提炼开发。这些课程由于依托公司的管理流程，根本不存在“学以致用”的障碍，对于推动学员快速胜任相关工作极具价值。

加速培养的两大根本挑战

毋庸置疑，实现人才加速培养面对诸多挑战。近年来中国企业为应对人才加速培养压力，主要采取积极引入e-Learning等学习平台、学习GE等标杆企业建立企业大学、在培养项目中尝试运用行动学习等措施。

如果把人才加速培养体系比作冰山，上述措施更多是冰山之上的部分。冰山下的部分才是隐形的决定性力量，往往也更难以模仿。要找到解决方案，首先要找到核心问题：企业实现人才加速培养面对的根本挑战是什么？

挑战一：从HR到直线经理

打造一支具有良好带队伍意识和能力的管理者队伍，是解决人才加速培养的杠杆解。因为从根本上讲，人力资源管理（包括人才培养）是直线经理的责任。企业应当使培养人才的责任，从HR部门回归到直线经理手上。

德鲁克先生在其经典之作《管理的实践》中，提出的核心观点为“管理的核心是责任”。让正确的人承担正确的责任，是管理的最基本原则。他进而强调，绝对不能让作为幕僚的人力资源部门错误地承担起人员管理的责任，这将大大扭曲原本正常的责任链。很多企业的人力资源管理工作出现明显的“副作用”，溯其根源，大都在此。对人力资源部门在人力资源管理中的角色定位存在偏差，并对于培训部门在人才培养中能够发挥的作用预期过高，是目前企业亟需解决的问题。人才培养更多被看作是人力资源部门的责任，管理者没有真正承担起培养下属的责任，是加速人才培养的瓶颈所在。

在《高管路径——轮岗培养领导人才》中，管理大师拉姆·查兰提出了历史悠久的新方法——学徒制：“??这种新的领导力发展不再是由人力资源部门断断续续地推出培训活动，而是使领导人才的培养和企业日常运营充分整合，部门领导人在潜力领导人才的培养工作中扮演重要角色??”。

在新方法中，由公司领导层而非人力资源部门承担潜力人才的培养是最大特点。本书翻译质量较高，美中不足之处在于书名中过于突出轮岗，实际上部门领导人主导下的学徒制才是拉姆·查兰在书中强调的核心内容。

挑战二：从培训到培养

过去的两年中，70-20-10学习原则（70%的学习来自工作历练、20%来自人际互动学习、10%来自正式培训）为越来越多的企业所了解。70-20-10学习原则的提出者——美国创新领导中心一直致力于人才培养方法的研究，在其经典著作《领导力发展手册》当中，对360度反馈、发展型关系、正式教练、工作任务等方法做了详细的介绍。

人力资源部门尝试着“改造”原有的培训发展项目，并引入导师制等培养方法。然而真正在培训项目和培养体系两个层面取得优化效果，实现从培训到培养的转变，则尚需时日。

有些企业甚至已经处于“培训过度”的状态之中。鉴于工作历练对于人才成长的重要性，如何建立多样化的人才发展方式，并在关键人才培养的过程中综合运用，以取得理想效果，是企业面对的另一根本挑战。

诸如信息技术的发展等因素极大地改变了企业培训学习的实践，但回顾西方培训发展领域的历史沿革，大部分工具和方法的出现，都是在应对上述两大根本挑战。70-20-10学习原则的提出和责任向管理者的回归，对于国内外优秀企业的人才培养实践也产生了深刻的影响。这正是下面我们要谈到的内容。

优秀企业的三大核心特征

优秀企业的人才培养实践有两点最容易被看到。一是在理念上坚信人才培养的投入回报，如万科一直将“人才是万科的资本”作为核心理念，在人才培养方面不遗余力。持续的投入也得到了丰厚的回报：人才培养有力支撑公司跨过千亿规模，持续领跑中国房地产行业。二是一些先进工具和方法的应用。优秀企业确实容易接触到新的方法并愿意在实践中尝试。咨询机构等工具的推销者熟悉光环效应的威力，更愿意举出优秀企业的案例，来佐证工具的效果。优秀企业的实践在外部学习者的眼里被切割为若干先进工具的组合。这实际上是对优秀企业实践的误读。

以系统视角剖析优秀企业的人才培养实践，我们发现以下三个方面是最为核心的特征：

“传帮带”的氛围和文化

原IBM西北区总经理许正先生在其《与大象共舞——向IBM学转型》中总结IBM的人才培养实践，介绍了IBM在后备人才培养方面的基本理念，即每一位经理人都要为后续人才的培养负直接的责任。

万科早在2000年即明确管理者是人才培养的主体原则，导入盖洛普Q12并将员工敬业度评估和改善作为管理者年度述职的核心内容；在领导力模型中明确团队领导和培养下属等素质，并大力开展相关的培训；在KPI中建立“优才成长指数”“员工敬业度与满意度综合指数”等指标，固化责任。通过系列组合拳和多年来持续的推动，万科建立了具有良好人员管理素养的管理团队。

打造一支善于培养人才、建设团队的管理者队伍，塑造领导者培养领导者的“传帮带”文化，从而使得优秀人才的“冒尖”生生不息，是优秀企业的最大特点，也是其与一般企业最大的区别。

在这一进程中，最高领导者的重视和投入最为关键。为大家所熟知的是杰克·韦尔奇，他声称自己有40%的时间花在与人有关的工作上，并且在执掌GE期间坚持到克劳顿威尔中心进行授课。华润集团、中粮集团等国内优秀企业的最高领导层在领导力发展方面的重视和投入也为业界所熟知。注重人才发展的企业和领导者都有一个坚定的信念：经营企业就是经营人，通过人而非技术来驱动业务的持续发展。

聚焦于关键人才培养

优秀企业会为所有员工提供学习发展的资源和机会，但同时都会秉持20/80原则，将80%的学习资源投入到20%的优秀人才身上。通过关键人才的加速成长，有力支撑业务的快速发展。

杨国安教授在《人才制高点——企业制胜之道》中提出人才培养的五环模型，认为高效人才培养的关键成功因素之一，是建立科学的人才选拔机制（标准、工具、流程），以有效识别和挑选高潜力人才。基于五环模型，书中对ABB中国、IBM中国、HP中国、联想集团等七家优秀企业的人才培养实践进行了详细的介绍。

国内有关优秀企业领导力发展实践的研究成果层出不穷，其中《全球顶尖公司的领导力实践》（Leading the Way）的研究之严谨程度，可称得上人才发展领域的《基业长青》。而两位作者得出的结论与一般介绍“最佳实践”的图书也截然不同。他们认为优秀企业实现人才加速培养的关键，并不在于常见的各种“窍门”和“技巧”，而在于它们秉持的三条基本原则（作者将其称之为“真理”），其中之一就是优秀企业高度关注优秀人才的发展。

建立人才管理流程

相对于一般企业运动式、零散的人才培养和管理活动，优秀企业都通过组织和流程的方式，有效管理核心人才的识别、培养、任用，进而将人才管理流程变成企业级的核心流程。

GE的领导力开发久负盛名，其Session C（绩效和继任计划）也有口皆碑。Session C由GE前任总裁拉菲·利蒂那在1950年代提出，但杰克·韦尔奇将其进行改造并使它成为GE公司运营的核心流程之一。

地产新贵龙湖集团已经成为市值最大的内地在港上市房地产公司，其在经营管理中的创新实践，更是超越房地产成为各行业竞相研究学习的对象。龙湖以“人才链比资金链更重要”的理念，将核心人才的选拔、培养和任用置于公司管理的优先级，并通过人才配置委员会、专业条线人力资源规划会议等方式进行标准化，有力支撑了集团的全国战略布局和扩张。

在《执行——如何完成任务的学问》中，拉姆·查兰和世界级CEO拉里·博西迪共同分享顶尖企业的运营管理之道。他们将企业达成计划目标的关键，总结为三大核心流程的有效运转——战略流程、人员流程和运营流程，并且强调人员流程比其他两者更为重要。书中围绕人员流程的具体操作，结合拉姆·查兰对顶尖企业的研究和拉里·博西迪的实践，进行了介绍。

中国企业实践的四项关键策略

基于对优秀企业实践的深入解读和中国企业实践中面对的现实挑战，我们认为中国企业需要重点关注以下四项关键策略的实施。

务本务实，回归到推动员工胜任工作的原点

企业的培训需要将推动员工胜任工作为出发点和基本目标。对于新创建的企业大学，这也许是个有价值的启示。美国的企业大学之前数十年的看家本领，就是把基于工作流程的课程开发和教学设计做到了极致，从而有力支撑了对公司员工工作基本技能的培养。而中国企业则在诞生之后，忙不迭地弃培训如敝屣，追逐“学习发展”的新潮流。虚胖的中国企业大学需要补上这一课。

多管齐下，建立多样化的培养手段和机制

德鲁克认为，让人才担当责任是促其成长的关键。在《管理的实践》中他赞同通用汽车事业部制（分权制）的组织体系，并强调“采取了分权制的组织，即使没有培训，也完全能够培养出一批优秀的管理者”。完全依靠工作摔打来培养人才的组织则可谓“赶鸭子上架”，完全依靠培训来培养人才的组织可谓“温室培育”，两者皆不可取。企业应当摆脱对培训的过度依赖，有效建立和整合多种培养手段，真正加速人才成长。

责任回归，建立内部“传帮带”的文化

正如前文所言，我们坚信提升管理者带队伍的意识和能力，是人才加速培养的杠杆解所在。这个环节如果没有明显改善，人力资源部门在培训等各方面的努力则事倍功半。人才的培养不是单独的事项，而是融入在管理者日常的管理行为当中——目标与绩效管理、随时随地的指导、职责内外的挑战性任务等。

持续驱动，建立人才管理流程

人才管理流程的建设是个循序渐进的过程。尽管最高境界是将人才管理嵌入企业运营，并变成核心的组成部分，但在初始阶段，人才管理流程建设的价值在于将优秀人才的选拔和培养工作固化、常态化，从而持续驱动人才培养工作的开展。无论是万科的优才管理流程，还是华润集团的业绩与发展管理流程，均是如此。

大局之上有大局，人才加速培养离不开公司业务快速发展的拉动，更依赖于企业基础管理水平的提升和人力资源管理体系的完善。在优化人才加速培养体系的过程中，需要立足于企业的管理现实，循序渐进。