委屈的董事长：薪酬改革后员工的满意度反而下降了

尽管尤里奇界定了HR部门的目标成果，但由于其研究的多为GE等大型企业，这个四象限模型距离中小企业有些遥远。对于大部分HR而言，尽管不能将其应用到日常工作中，但这个模型背后的理念——明晰目标、关注成果——却可以直接借鉴过来。

某集团薪酬改革回顾会议。薪酬改革一周年之际，人力资源部启动了一项内部员工意见调查，HR总监王晖在向董事长汇报结果。讲到其中一页PPT时，董事长示意停下来。

董事长指着PPT中的饼状图说：这一次调查，不满意员工的比例超过半数，达到53%。我记得一年前的调研中，不满意员工的比例是45%。薪酬调整后，一年下来公司的人工成本整整增加了两千多万。发工资时还有很多员工不满，直接找到我。为了安抚他们，我额外又塞了不少红包。而且最近一些重要岗位上的人员仍然在流失。人力资源部要给我一个答复：为什么员工收入普遍提高，满意度反而下降了呢？

面对董事长的诘问，王晖眉头紧锁、一脸忧郁。一年前空降至该集团，王晖发现，公司尽管发展到20亿规模，却没有一个规范的薪酬体系。新官上任三把火，薪酬体系改革成为他推动的第一项工作。凭借在咨询公司工作积累的“功底”，只花了一个月时间，王晖就拿出了相当专业的方案。董事长倒是非常爽快，二话没说表示同意，同时鼓励他放开手脚好好干。

一年后的这个结果，让王晖很是尴尬。会议结束回到办公室，他站在窗前陷入沉思：当初的方案是按照科学的薪酬体系设计套路开展的，为何改革之后收效甚微，甚至员工满意度还下降了呢？

薪酬改革的目标

王晖遇到的情况并非个案，我在很多企业中都看到类似的情形。解决这个问题的关键，在于回到薪酬改革的目标，重新思考。

企业在人才招聘和挽留中遇到挑战，往往成为薪酬体系改革的主要动因。但HR往往有意无意地将“薪酬体系不够科学和规范”视为最大的问题，在体系设计中，更关心岗位价值评估的方法、如何用EXCEL处理评估数据等等。

这些动作背后的潜意识是，如果充分运用工具和方法，就能建立一套科学的薪酬体系，员工的满意度就会提高，招聘和挽留中遇到的挑战就能迎刃而解。

不幸的是，问题正出在这里。

仔细审视薪酬改革的动因，会找到三个常见的目标：提高员工满意度、吸引和保留关键人才、支持战略和业务目标的实现。我们一一来看。

提高员工满意度

提高员工满意度被当成薪酬改革“理所当然”的目标。薪酬设计专家们一直将“三个公平”（内部公平、外部公平、自我公平）作为薪酬体系设计的基本原则，很显然，这背后的假设是公平的薪酬能够提升员工的满意度。

事实上，薪酬与员工满意度的关系，数十年来一直是争论的焦点问题，而且还将持续下去。在赫茨伯格经典的双因素理论（激励保健理论）中，薪酬就属于保健因素，也就是说，企业在这个方面做的好，员工不一定会满意；但做的不好，员工肯定会不满。

企业实践的现实是，每一次的薪酬改革都会掀起大波澜。改革过后，员工不满是必然的，满意是偶然的。薪酬改革导致员工满意度提升是不折不扣的小概率事件。

鉴于此，优秀企业薪酬改革的特点，就是不会把员工满意作为目标。他们的员工满意哲学是，影响员工满意的因素有很多，单纯依靠薪酬改革是很难提升员工满意度的。提升员工满意度的关键在于其他要素，如直接主管的管理能力、公司愿景和领导力、工作氛围等。

吸引和保留关键人才

当今，人才争夺战日趋激烈。优秀人才是抢手货，而且永远稀缺。同样一个岗位，不同能力的员工，绩效产出可能相差十数倍甚至更高。为此，企业逐渐将薪酬向关键岗位和人才倾斜，以便在这些重要的局部具备竞争力。

一个并不那么明显的问题是：传统薪酬设计中，外部公平（对标行业水平）和内部公平（岗位价值评估与排序）都是基本原则，但这两者之间是冲突的。影响人才市场行情的因素很多，而影响岗位排序的则是采用的那套岗位评估方法。

这要求企业在制定薪酬策略时要有所取舍。比如被誉为“有地产行业冠军相”的龙湖集团，在全国扩张时就提出“人才链比资金链更重要”，并通过“管理和核心专业岗位全行业90分位、其他岗位房地产行业90分位”的薪酬策略，狂揽业内人才。很明显，龙湖基于业务发展要求，将外部公平作为第一要务，内部公平暂时放在一边。

支持业务目标的实现

毫无疑问，激励政策的根本目的是驱动业务目标的实现。

据说当时华为向服务转型，服务类岗位变得更加重要，薪酬体系要重新设计。按薪酬设计的标准流程，得做岗位评估。做了多轮岗位评估，服务类岗位的得分依然偏低。华为最高层一锤定音：服务类岗位是支撑公司未来战略的战略性岗位，薪酬必须要向服务类岗位倾斜。

传统的岗位评估无法反映企业在特定阶段的战略特点（如有兴趣可以读“阅读地图”中推荐的《人才保卫战》），因而更需要人力资源部从业务的角度分析激励政策的调整策略，不拘泥于工具的窠臼之中。

传统上，薪酬政策驱动业务目标实现，需要经过一条长长的逻辑链，比如薪酬政策带来满意的员工，满意的员工带来满意的顾客，满意的顾客……带来公司的业绩。专业的HR也倾向于将所有重要的绩效指标都塞到被考核人的平衡计分卡里，并设计复杂的得分计算公式，以显得更加整齐和专业。

与之相反，优秀的企业都喜欢在激励政策和业务目标间建立简单、强有力的联系。

再以万科为例。很多人都知道万科是中国最早一批导入平衡计分卡的企业，但不知道万科简单有力的奖惩政策。2011年，房地产行业遭遇宏观调控，销售压力剧增。万科就制定了一条简单的奖惩政策：本年度任一在销项目总销售金额高于与集团签订的年度该项目经营计划中约定的总销售金额5%以上，集团奖励40万元；任一项目总销售金额低于与集团签定的该项目销售保底计划的，集团扣发30万元奖金。

企业的薪酬体系改革成功的关键，是要做到“目的性极强”。改革的目标越清晰具体，成功的可能性越大。回过王晖的烦恼，原因就很清楚了。他把注意力都放在了岗位价值评估、外部数据对标等常规动作上，对薪酬改革的目标缺乏深入思考。新的薪酬体系既没有突出对关键岗位和人才的关注，也没有与业务目标建立更清晰的联系，出现问题也就不足为奇。