老板，咱们考核“人才管理”的方式是不是过时了？（上篇）

【导读】如何衡量人才管理工作的有效性，这是一个容易被忽视的问题。关于“人才管理”的常见考核指标通常来自于岗位职责或者是标杆企业，这种被我们称为“随大流”的方式会对企业的人才管理工作以及战略目标带来什么样的影响？

本文的重点无关“建立衡量标准体系”的技术细节，而是希望提醒我们的企业高管们：你很清楚自己的业务模式、竞争优势，你非常强调人才资源的重要性，你也很重视HR部门，但是在衡量“人才管理”工作的绩效时，你是不是在不知不觉中走上了“随大流”之路？

如果是的话，我们就请你跟随本文再思考一下，你对“人才管理”职能的期望，跟你对这一工作的考核指标，是否相匹配？如何改进？——在这一点上，最重要的相关人并不是HR，而是企业的高级管理者，以至企业的老板。

作者：曾佳，HR转型突破工作室合伙人

本文为HR转型突破工作室原创，转发请注明作者与本公众号（HR转型突破）。

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“招聘周期达成率”考核下的HR部门

场景一：A企业，对各部门采取KPI考核，每次考核结束，HR部门得分都比较高，HR部门很开心、也干得很带劲：“我们干得好啊！”但是，老板却不太满意，觉得HR没达到他的工作预期。终于有一天，老板爆发了：“项目经理你们招了半年了，还没招到，新项目都被你们影响了！怎么考核下来还是90分？！你们到底在做什么？！！”HR经理很委屈，明明我们每一个指标都完成得很好嘛，你看，招聘周期达成率、培训计划完成率……，除了项目经理，其他5个岗位都按时招到拉了啊。

问题：为什么老板对HR工作的预期与考核结果有如此大的反差？或者说，HR部门的“绩效”为什么偏离了老板的期望？

场景二：B企业，主要市场在华南区域，产品新近打入西部区域，业务部门提出市场机会很大，亟需补充销售经理，公司批准。但因新市场地处偏远，当地此类人才极少，而公司现有的销售管理精英不愿去。考虑到少数大公司在当地的销售人才收入水平远远高于B企业对此岗的定薪范畴，HR部门申请：按当地销售人才的90分位的薪酬水平来招西部区域的销售经理，以尽快招到人。流程走到财务总监处，总监批示：人工成本超出预算，且不符合现在制度，不予批准。眼见招聘周期大限已近，HR部门只得降低水准，招了个水平较低、但是愿意在当地工作、薪酬要求也不高的人，总算把空缺填补了。

问题：财务总监的反对，错了吗？HR降低招聘标准以便尽快招到人，错了吗？这个结果真的是企业老板想要的吗？

以此两个场景开篇，作为旁观者，我们是不是一眼就看出来：对HR部门所定的KPI有问题！但是，这都是很常见的人力资源管理指标啊，招聘周期达成率、培训计划完成率、薪酬预算、人员编制等等，问题出在哪里？

这，是一个相对隐蔽却对企业有着重大影响的问题——如何衡量“人才管理”工作的绩效（价值）。下面，我们将从常见做法入手，先看看当前的潮流方法存在什么隐患，再说说我们的解决方案。

PART I 人才管理衡量标准，随大流之殇

在确定如何衡量“人才管理”工作的有效性方面，有两种常见途径，一是从岗位职责出发倒推衡量标准；二是直接套用标杆企业的考核指标。

无论哪一种途径，都是从HR职能内的专业分工角度出发，而不是以企业经营战略为起点。这造成的最直接的影响就是：使人才管理工作的重点偏向专业导向、与“经营成果”导向渐行渐远。

一、岗位职责倒推法

从岗位职责倒推衡量标准，看起来没有问题——“人才管理”的职责，不仅存在于HR部门各岗位，而且也会体现在中高层管理岗位，所以人才管理工作的衡量标准同时涵盖了HR部门与直级管理者。

但是请注意，由于岗位职责描述的是工作内容，而且是本职能范畴的工作内容，它无法体现“人才管理”工作与“业务方面对人才管理的需求”之间的关联关系。以专业分工为基础的职责分工，推导出来的衡量标准必然也是专业导向的衡量。人才管理工作与业务方面的需求成为两条平行线，虽有关联，但更多地则是“站在各自的舞台上各说各的精彩”。

比如，职责要求“在规定时间内完成相应岗位的人员招聘”，引出的衡量标准可能就是“招聘完成及时率”；“负责制定并组织培训计划的落实”，对应的是“培训计划完成率”；对直线经理的“负责所辖人员的绩效考核、培训发展工作”，对应的可能就是“绩效考核完成及时率”、“人均培训时数”，等等。在这样的衡量标准之下，所有的员工都是“人才管理”职能的工作重点，每个岗位的重要性都是一样的，这就可以理解，为什么在场景一中，为什么公司急缺的项目经理没招到位，HR部门的“招聘周期达成率”得分仍然不低了。

二、外部标杆借鉴法

笔者在咨询中常听见的一个问题是：“你们有没有一套让我们直接采用的衡量标准清单？”确实，借鉴标杆，简单省力，还可以直接与外部数据对标，刺激本企业的人才管理找差距、觅“改进”。但是，笔者认为，这是最容易对企业造成内伤的一种方法。

首先，用“标准化”的人才管理体系来匹配“差异化”的经营战略，这是个impossible mission。

拿外部标杆的衡量标准作为参照，潜在之意就是“每个公司都有同样的战略与同样的实施体系”。事实上，每个老板心中都明了自己业务的独特性，都会权衡自己在市场中的竞争优势。既然“人才管理”策略是服务于业务目标的，那么，用随大流的“人才管理”策略及衡量标准去匹配你那“独特”的业务模式，这显然是有悖常理的。东施效颦的例子很多，不需赘述，把万科的全部人才管理的指标都抄过来，也不能保证你得到与万科相类的人才管理结果，但能确定的就是，你肯定多了一大堆低效无用的体系文件。

第二，“随大流”的人才管理衡量方式，对于那些会对本企业的战略实施、经营产出有重大影响的岗位上的人才，不公平。

借鉴外部标杆时，因为衡量标准是照搬复制来的，没有经历“从自身业务起点出发、厘清‘人才管理’对自身业务有什么样的影响“这样一个过程，所以无法在业务与HR之间就人才管理的重点达成一致，有限资源的投入就难以向关键岗位上的人才倾斜，无法做到“好钢用在刀刃上”。

比如，招聘、培训等资源不会向战略性的关键岗位倾斜，人力支出预算也不会为业务急需而调整，如场景二中的财务总监不同意调高西部区域销售经理岗位的薪酬，再如场景一中，招聘难度低的岗位一定会成为招聘工作的优先选择，而真正对业务有重要影响的项目经理的招聘未成为“全力以赴的重点”投入，也就可以理解了。

借鉴外部标杆，很容易形成“抹花生酱”的资源投入策略，内部平衡成了“人才管理”政策的主调，在这种情况下，对人才管理工作的衡量标准必须也是“抹花生酱”式的，不会引导人才管理的重点向关键岗位、关键人才倾斜。

第三，在讲到“随大流”造成资源难以向关键岗位、关键人才倾斜这一问题时，我们必须要跳出“衡量标准”、往前追溯到企业如何界定岗位价值这一环，即岗位评价方法的“随大流”问题。

很多企业做过岗位评价，但是，这些企业不一定真正了解市面上各种岗位评价方法的差异、了解各类方法中评价因素权重设置的背景由来，更谈不上明了这些因素及其权重跟自己的业务有多大差异性、甚至是否相背离（根据笔者多年的咨询经验来看，清楚岗位评价方法与自身业务间适用性的企业，用“凤毛麟角”来形容并不过分），然后可能就在某些专业人士的建议下，企业选了某个常用的岗位评价方法评价了所有的岗位，分出了价值差异，基于这个岗位评价的结果制定了薪酬等级，再往后，有意无意地，以此等级为基础去划分福利级别、培训基金级别、甚至是审核权限分级。

这一幕相信大家都很熟悉。但是，请注意，传统的岗位评价计点法的一个假设就是：某一个岗位在不同企业中的价值是相等的，例如，在IPE3.0的方法中，影响、沟通、创新、知识四个因素的最高分之比是701：115：130：260，而作为一个基层“操作”层面的岗位，“影响”因素最高分是262。无论什么样的企业，只要使用这个方法，得到的结果不出其右。【注：关于传统岗位评价方法的局限，可回复140721查看《海氏、美世的岗位评价方法过时了吗？》。】

我们可以想象一下，如果小米公司用这个方法来评价它们的客服岗位、迪斯尼公司用这个方法来评价它们的清扫工岗位，这些岗位的战略价值根本无法得以体现，那么相应的人才管理策略中，对这些岗位就不会另眼相待——无论是在前端的培训投入、激励投入方面，还是在后端衡量人才管理工作有效性方面，都不可能对这些岗位进行特别的重视。【注：关于小米客服、迪斯尼清扫工的战略价值，可回复140905、140903查看《平凡的客服职位为何是小米的战略杠杆点》、《在迪斯尼乐园，为何普通的清洁工是关键人才》。】

岗位评价“随大流”还可能导致的另一个后果是，如果我们以此“内部相对价值差异”作为人才盘点的依据，那么一个显然的结果就是：不说全部，也是绝大部分的管理岗位（高层、中层）都会成为“关键人才”，然后本意是为激发那些对企业战略最重要的人才的资源，被平均地分配了，那些投资的绩效收益率最大的岗位，很有可能是基层岗位，因此而没有得到相应的投入与效能的提升。

这样一来，前端判断岗位价值时随大流，后端衡量管理效果时又随大流，这必然导致人才管理方面的投资、精力，不会向真正的战略性岗位、关键人才倾斜：

一来，公司损失了本可获得的更大收益（在他们身上的投入，边际收益最大）；

二来，间接把他们推向“识货”的竞争对手那里：假如某一个竞争对手在你之后进入这一领域，但他发现了这些岗位的战略价值，对这些岗位加大投入，那么本属于你的那些“关键人才”就很容易被竞争对手吸引过去。

“随大流”的结论

我们可以肯定地下一个结论：凡“随大流”者，都没有真正地将“人才”视为“资源”。作为资源，必要追求投资回报，必要精心挑选投资边际效应最高之处。如何做，这就是我们下篇所要讨论的主题。

（未完待续）