赵曙明：管理者应做到“四识齐备”：知识、见识、胆识、共识
彼得•德鲁克说过：预测未来最好的办法就是去创造它。在本案例中，副总裁李江阳来到美佳乐正是因为董事长陈江认识到了环境和竞争对手对本公司发展所造成的威胁的存在。
李江阳临危受命，大刀阔斧地进行改革，取得了一定的成效，但好景不长，变革最后以失败告终。
管理者应做到“四识齐备” “管理不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。”李江阳作为企业的高级管理人员，我认为他必须做到四识齐备。四识指的是“知识”、“见识”、“胆识”、“共识”。
“知识”是基础，如果我们的高管没有知识，他们就无法驾驭市场和管理好一个企业。知识是人们学习获得的并且在社会实践中积累的经验，正是这种经验让李江阳能够看到美佳乐自身发展的不足。
即使有较丰富的知识，也不一定必然会有见识。因为要有见识，还需要有科学的理论和正确的思想作指导，使知识真正产生作用。光有知识还不够，还必须有见识。学了理论知识、书本知识之后，要把它变成自己的东西。
“见识”是我们面对复杂外部环境所持开放心态的一种体现，对于外部环境，尤其是自己的竞争对手，李江阳具有清晰的认识。
“胆识”则要求人们能够勇于开拓创新，并且承担可能导致的后果。李江阳采取了一系列大胆的举措，来推动企业的变革。
“共识”要求人们能够形成共同的认识、价值观和理想。人们通常都会关注“知识”、“见识”、“胆识”这“三识”，但事实上如果无法凝聚“共识”，就无法真正地实现前“三识”的作用和价值。
缺乏共识，使得 变革管理 失败 在李江阳推动的 企业变革 过程中，诸多原因的存在最终导致了变革的失败。但是究其根本原因，就是在于缺乏共识。
过去成功的经验被否认。变革意味着过去的管理和企业经营中存在着问题，而这些问题可能正是导致过去的成功的主要因素。在本案例中，美佳乐过去的成功主要来自于他们的制造能力，尤其是董事长陈江更是一直致力于踏踏实实做好制造环节，这就导致了对 品牌营销 的忽略。而李江阳的 战略转型 在一定程度上会被董事长陈江认为是对自己主导的制造为先的否认。
利益格局被打破。对于任何组织而言，变革都意味着利益分配格局的调整、权力的重新配置。正如案例中提到，李江阳推进线上销售客观上对实体经销商的业绩和利益造成了损害。同时，李江阳要求经销商之间进行PK；而且，李江阳的变革客观上对总裁吴尚的权力造成了侵蚀和分化。而感觉利益受损的经销商、部分高管和执行团队，自然而然就交织成了一股阻碍变革的力量。
没有建立起信任。李江阳作为“空降兵”，单枪匹马来到另一个企业，变革势必受到阻力。对于高管而言，在工作开展的过程中，与其他高管及主要下属之间的信任关系尤为重要。在本案例中，总裁吴尚来自于国企，来到美佳乐是出自对董事长陈江的认可和信任。但是，他对来自外部环境的李江阳缺乏信任。而在这个本该加强信任的过程中，李江阳极力推行变革，同时两人在沟通上存在问题。如在董事会上，李江阳也会直言不讳对吴尚提出一些建议，这令吴尚多少有些不悦。个人关系的紧张导致信任关系无法顺利地建立起来。同时，正如吴尚对董事长陈江所说，李江阳在与外面的企业进行接触，导致了董事长对李江阳的不信任。因此，对于美佳乐的高管人员，还是没有把李江阳当作内部人来看待。
对变革方案缺乏共识。变革既然要涉及对当前的企业经营、管理、战略进行重大的改变，因此务必要在变革推行之前进行反复的推演、论证和优化，尽量避免给企业带来不必要的震荡。而这个推演过程本身就是不断加深他人对变革方案认识、对方案推动者的认识的过程。
由于以上原因，李江阳与企业高管人员之间就变革并没有凝聚起共识，并最终导致了变革的失败。
如果当初这样做，也许一切皆好 针对本案例，我认为应当采取以下措施： 建立变革领导小组。由董事长陈江、总裁吴尚和副总裁李江阳及部分高管组成，并适当引进重要经销商。对进行变革的原因首先在变革领导小组内进行反复沟通和交流，广泛听取小组成员的意见和建议，消除大家对变革的误解和抗拒。在此基础上，形成对变革必要性的基本共识。共识不只是领导小组内部的基本认同，而是与企业大部分成员之间达成基本一致。
外来人员内部化。对于董事长而言，必须了解“权责一致”的道理，不能让外来人员只有责任，没有权力。因此，董事长必须逐步地进行充分的授权，在对李江阳内部化的过程中，只对重要的战略和方向性问题持有“一票否决”权，给予其充分的信任、资源和权力支持，保证他能够积极有效地开展企业的变革。因此事实上可以让李江阳担任总裁。同时，可以在利益和责任上明确李江阳与美佳乐的“ 利益共享 ，风险共担”的关系，这样，大家对李江阳的忠诚度的质疑就会相应地减少。
对权力和利益分配进行提前明确。变革一定会导致部分人员的权力受损，也一定会有利益格局的重新分配。因此，必须在变革必要性的基础上，秉持公平、公正的原则制定变革方案，让大家接受未来的权力和利益分配方案。对权力和利益结构受损的人员，一定要通过激励政策予以相应的补偿。对于那些对变革有贡献的员工必须进行相应的 物质激励 或者 非 物质激励 （授权激励）。
不断推演、论证变革方案，并进行公示和修改。这样大家会认为变革方案并不是领导者个人或者少数人做出的决策。这样大家就会把精力放在优化变革方案，而不是内耗上面。大家对企业的决策具有一定程度的参与，对企业的变革有了认可，对企业的“主人翁”意识增强，也就容易形成变革承诺，凝聚起变革共识，推动变革的有序、平衡开展。
对变革结果形成预期和反馈，要有预备方案。不能对变革盲目相信，缺乏共识，即认为只要变革就能改变目前的问题，而不考虑这个变革开展的阻力及变革的可持续性。在变革过程中，也要不断地对变革效果进行反馈，一旦出现问题必须进行及时地评估。如果现有变革方案被证明无效甚至有害，或者无法很好地进行开展，必须采取预备方案，降低对企业的不良影响。
对于所有的企业而言，变革都是一个非常重要而且困难的问题。企业内部、尤其是高管团队内部必须建立起充分的共识。只有在此基础上，才能在企业内部营造“心往一处想，劲往一处使”的良好的变革氛围，外聘高管才能积极、稳妥地推进改革，增强企业的核心竞争力。
文 | 赵曙明： 南京大学商学院名誉院长、特聘教授、博导 本文责任编辑：高菁阳 【邮箱已隐去】 文章来源：清华管理评论 管理新知 变革 管理者 您可能感兴趣的文章 Can You Quiet the Difficult Co-Worker and Not Lose Your Job? 2012-03-14 大数据革新对人才管理产生了什么影响？
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