为什么公司如此不擅长把雇员当人？

鲜有人不会同意，把复杂组织重塑得更为人性化、更敏捷的时机业已成熟。但是，关于如何转变的现有模型看起来仅仅提供了夹缝中求生的可能性。

以开发人力资本这个棘手的问题为例。每个人都同意，一年一度的绩效评估体系已经过时，必须让位于更加灵活和连续的反馈机制。或者，再考虑一下在保持团队精神的同时更弹性地工作这个问题，我们都赞同，标准化的部署、面对面沟通“主义”（face-timeism）必须为更定制化的安排和成果导向的理念所替代。

但是，尽管这些理想是高尚的，然而单就如何改变工作场所这件事而言也尚无定论。管理者今天貌似面临着一个“金发姑娘式选择”（Goldilocksian choice，出自童话《金发姑娘和三只熊》，意思是不大不小，凡事皆有度，不可走极端）：为了改变对人性因素仍未给予足够重视的公司文化，需在过分讲求控制和放任自流两条路间寻个折中之道。

在这个“光谱”的一端，是由命令驱动的人性化。最近，我曾经共事过的一家大公司认识到自己过去未能开发员工的潜能。高管决定，这种现象必须改变，并且只有用强制手段才能奏效。因此，高管层购买并推出了一个“领导力”系统。该领导力系统要求所有管理者为自己和他们的直接下属记录下五个周发展目标，并且记录下有关这数个目标的对话。一本200多页的手册概述了新的术语和过程。犬儒主义紧随而来。

而在推动人性化的另一端，并非有意设计，常产生意想不到的结果：忧虑甚至恐惧。当奈飞为了支持“平等对话”和个人自由裁量权而革除其一年一度的绩效评估制、固定时间休假制时，一位评论家告诉我：“在一家系统地剔除B类员工的公司，谁会花大把的时间去休假？”亚马逊“丰富的反馈”（feedback-rich）文化是物极必反的另一个例子。这种文化导致了攻击性行为，比如利用超链接的员工名册来进行匿名的向上反馈。正如《纽约时报》一篇用词严厉的报道所指出的，随之而来的也是“事不关己，高高挂起”。

听了当前关于推动公司人性化的争论，我想起由美国马凯特大学詹姆斯•巴克教授（James Barker）撰写的一本民族志。这本书在1993年获奖。它告诉我们，即便是精心设计的管理措施也能以似是而非的方式演进。在研究一个组织从传统的层级制转变为自我管理的团队时，让巴克吃惊的是，变革甚至产生了比在旧式层级制下更严苛的控制。

巴克在研究中访谈了该组织的技术人员罗纳德。在新的平等主义体系里，罗纳德说自己感受到的是更多监管。比如，对他偶尔的迟到，以前老板可能会装着没看见，但改革后，团队对迟到采取“零容忍”政策，他们更紧密地监督成员的行为，对违规行为进行制裁。

社会学家马克斯•韦伯把基于规则的、官僚化的控制称为“铁笼”（iron cage）。这个词流传甚广，非常有名。我们知道，它与行动迟缓的公司有关系。巴克认为，更扁平的、更加平等主义的体系有时候反而更有力地收紧了“笼子”，而不是放松了控制，因为来自同事的压力（peer pressure）和心理学家所谓的“内在控制”（internalized control）——我们热衷于遵守自创的规范——强化了控制。

当我们兜售所谓“硅谷”模型显而易见的好处时，最好也要记得罗纳德和巴克。比如说，不利用对带薪休假进行公平、官僚式分配，很难说清楚什么是公平，什么不会让团队沮丧、失望，或者什么不会伤害一个人的职业前景。所以，我们工作更多，而不是更少，（放弃很多所谓灵活的带薪休假、自主时间来工作）。并且，当忙碌的老板缺乏人际技能，业绩压力迫使人“弃良从恶”时，员工也许宁愿要一份不完美的年度业绩评估，也不情愿毫无反馈，或者更糟糕的是，经常不请自来地对员工泼凉水。

人们通常认为，授权人们自主决策以使其竭尽全力，不仅能使士气更高涨，产品和服务也会更好。历史记录表明，为了实现既不太紧、也不太松、而是“恰到好处”的控制，既有比授权更好的尝试，也有更差的。“恰到好处”这个词，准确，却也并不新鲜。公司领导者还得继续努力。

来源：网络 管理新知 公司 雇员 人力资本 您可能感兴趣的文章 HR微语—如何把培训落到实处？

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