互联网纪元：HR如何重构组织？

互联网浪潮汹涌而至，以前所未有的力量，改变、重构新的价值链，价值创造、价值传递和价值消费正面临重新建构，人类面临工业革命后的一场新的、爆炸式的革命，迎来了一个全新的互联网纪元。

全新的商业业态、业务经营模式和价值链的重建，每日在发生着。适应、改变、创新将会是一个不得不面对的选择。

互联网经济挑战传统的商业模式，以一种全新的挑衅者的姿态,在虚拟的空间里打一场没有硝烟的战争，互联网的经济将会是颠覆性的、不可商量的、而且会不遗余力地渗透、推进，从而产生 线上 的巨大压迫和冲击力： 互联网将会带来以下特性： 超越时空，随时随地，在每个时间的碎片里，在一次次点击中实现价值; 信息传递、信息使用和价值创造形成无缝链接，在一个平台上实现全部过程; 技术成为支撑营销的命脉，速度、简洁美观的设计、优质客户体验，便利性等等类似于商店的位置和入口，决定着人流和驻足者的数量; 客户体验、互动、乃至共同创造成为一种时尚，消费者可以同时是价值创造者; 粉丝、传教士式的营销远远超过空洞的广告，口口相传式的价值消费、差异化消费和新奇消费会自动形成消费族，产品的价值在消费端会大于企业品牌价值; 消费信息的痕迹会被记载于历史的账本，成为企业的电子档案和消费者购买的参考指南; 有意义的话题、微营销，会吸引眼球，激发互动，成为拉动营销、推广企业品牌形象的高效、实用工具和手; 企业和客户在上下游都面临着更多的选择，资源、时间、和价值都会得到充分地利用，实现价值的理性回归 那么，互联网思维如何在企业落地?理想如何照进现实? 传统的业态、传统的经营模式，决定了传统的组织架构;传统的采购、生产、营销、服务模式，员工的分工、合作和管理模式;能力资质要求和薪资分配体制;乃至于企业的思维、文化和办事模式 然而，当原料的采购可以发生在地球的任何一个角落的时候，当一个消费者的声音有可能被全球人听到的时候， 当生产可以根据客户的要求实现个性化定制的时候，当客户服务不再仅仅是答疑、接受投诉而是强有力的促销的时候，当我们无须搭飞机、火车遍地找客户的时候，当竞争对手变得无法隐身的时候， 当工作可以随时随地的时候，当分分秒秒可以跟踪客户足迹的时候，当网上工作成为一种生活方式的时候 .. 企业的组织架构，内部职能的分工，团队的合作，员工的工作内容和方式，对员工技能的要求，员工的工作时间和场所，公司的规章制度，薪资福利政策和奖励措施，领导力的考核，企业文化的建设等等，每一个方面， 每一个环节，每时每刻，无疑都是在挑战。

在互联网经济面前， 所有这一切，HR都必须重新检视，重新布局，重新建构，甚至要有 推倒重来 的勇气和决心。

首先，必须重新审视组织架构，评估人员配置。

我们可以轻易找到包括但不限于如下的几种业务、组织管理思路上的困境： 业务是根据产品线业务模块划分还是按照地域划分? 业务可以按照线上业务，线下业务，业务外包来划分吗? 业务可以根据客户群划分吗? 业务可以��混搭的模式?无边界的服务?穿越式、互动式的、体验式的营销吗? 市场、销售、客服可以合并吗? 客服、合规部、法律部可以有直接关联吗? 采购、物流、品保(质量检测)可以外包吗? 确立了新的经营模式，就必须评估现有的架构、人员配置，重新确立更加有效支持业务发展的组织架构、领导班子和人员配置。进行 断舍离 、重新组阁、资源重新分配是HR变革迈出的最为关键的第一步。

其次， 当企业推行新的经营模式，人力资源管理战略必须作相对应的调整，对现有组织、人员、能力、制度、考评等等进行一次梳理和重新定义： 工作岗位，员工的数量，各个岗位的工作内容、资质和能力的要求; 企业能力模型的重新设置和定义; 企业内部能力需求和供给之间存在的差距及对应的方案; 新型(互联网经济下)的 新 文化的创建和发展; 新型绩效考核的标准、流程和实施方式; 适应新的组织和业务模式的薪资政策和奖励制度 企业人才的重新定义、考评和发展，接班人规划等等。

再次，为了适应互联网思维和组织的要求，HR能够提供更有效的服务，提升HR的价值，HR必须对自身进行反思、分析。当然， 一切的改变都是以客户、业务为中轴核心， 考量HR的业绩将重点围绕在成本、时间、效率、个性化服务，客户满意度，和变革与创新上。

传统的矩阵结构的HR团队，单线性的服务，僵化的、硬性指标导向的管理和考核将无法适应、快速应对变化了环境，一切个人英雄主义都会将企业引向歧途。

可以预见，建立以员工为中心的、面对员工的圆圈式的、扁平化的服务组织，E-HR的广泛应用， 员工自助服务的深入推广，HR共享服务中心的投入，灵活的时间管理机制，变化、创新、团队协作共赢文化的建立，价值驱动将会全面取代论资排辈式的人才管理，团队目标激励、利润共享的差异化的奖惩措施等等 而这些举措的实施刻不容缓 ! 随着互联网步步逼近，HR必须马上转型，任何犹豫、观望、等待，都是在浪费时间。

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