OKR的基因

来源：陈镭（ID：KPAjixiao） 在目标管理之前，人们更多是服从指令的管理，由科学管理之父泰勒创立，服从管理就是按指令进行有序的生产，在工业化时代，指令管理明确了每道工序的标准和要求，能够提高生产效率，但生产制造服从指令的缺点是： 没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。

人的主观能动性被压抑。

结果高度依赖机器和管理者的指令。

目标管理的精髓是： 员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。（请对比指令管理） 员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。

经理人在过程中提供辅导，帮助和监控，不能撒手不管。

1976年左右，因特尔为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM（High output Management）”的大旗，发明、推行了“OKRs”。所以，OKR天生就有两个典型特征： 在精不在多——因为它是用来明确工作重心的（set one's priorities）； 全体公开、透明——当你能够看到你的同级（peers）、小老板（直接上级）、中老板（间接上级）、大老板（BOSS）的目标时，你至少会把你跑偏的罗盘调整一下方向吧？

由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司风靡。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施（杜尔本人介绍）。

讨论OKR之前，有必要先说一个前提：Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。

所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的，OKR体系在Google特别的地方在于对设定目标的高期望。Google的一个管理文化是，如果这个目标最终轻易超额完成，说明这个目标设置低了。

摘自陈镭老师即将出版的新书《OKR目标关键成果：盛行硅谷创新公司的目标管理法》，可以通过微信【已隐去】与老师交流。

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