HR助力企业向互联网化组织转型

刚刚过去的2014年给人力资源从业者们带来很多冲击和思考 ， 除了激烈辩论拉姆 · 查兰石破惊天的分拆人力资源部的观点，更多的思考和讨论聚焦在风来了，HR应该如何转型才能跟上移动互联的大时代。

结合所见所闻及所思，笔者斗胆略作分析，以便抛砖引玉，共同学习。

移动互联网时代的到来，给人力资源管理者提出了崭新的战略课题：组织如何重新架构、人才如何有效管理、管理层如何有效建立影响力。

从组织架构角度来说，工业化时代遗留下来的以作业流程标准化、分工协作来增进效率的组织架构已经不能适应新的时代，面对瞬息万变的市场需求和更加充分的竞争，企业需要更快速、更弹性、更创新，需要去中心化、去科层，让管理决策权下沉，向一线员工开放更多的信息和资源，以支持他们的快速、灵活和自我创新，形成创客型的生态型组织。

从人才管理的角度来说，因为随时随地的互联互通，雇员和非雇员之间的管理边界被模糊，企业人才管理的范畴拓展到雇员以外的各关联群体，雇员和应聘者也是客户；新生代人才追求个体的存在感和意义，只可被激励，不再被管理；优秀人才的吸引和保留始终是制约企业发展的头号问题之一；技能更新迭代的周期越来越短，每一个职场人都需要快速地充电学习；因此，如何让创新的火花不被湮没在冗长的决策流程里；如何让团队在多元化的文化氛围里合众为一，这是人才管理部门需要思考和重视的问题。

对于企业的管理者，面临着传统管理手段失效的难题：人才难得，管理者需要因人设岗；市场变化快，人员编制是按需部署而不是以编定岗；人员成本高企，需要不断地进行人才盘点，发挥每一个员工的价值和潜能；计划不如变化快，绩效管理失效；管理者不再具有天生权威，而必须发挥个人影响力。

在这样一个时代，优秀的个体比集体更重要，找对一个人、用对一个人比培训发展一个人更重要，企业面临更大的人才缺口风险，就像和君咨询董事长王明夫最近一篇博文所说的，这是一个打劫的时代，打劫什么？打劫真正的人才，这是一个真正组织依靠人才决胜的时代。

人力资源管理，岂止于大？

我想说的是： 1、当大多数HR还在学习戴夫 · 尤里奇所推崇的人力资源三支柱模型时，创客型组织已经转向分布式蜂巢结构，每一位员工都可以成为创客，组成自己的创业团队，而HR的任务是为这些创业团队提供孵化的平台和个性化的人才服务。

2、当大多数HR还在以人力资源的专业性在业务老大面前展示自己的支持价值的时候，有一些HR已经起而行之，积极参与到企业的经营活动中去，从业务伙伴，变成业务的一部分。

3、当大多数HR还定位自己在顾问的角色，协助一线业务领导人打造个人领导力的时候，有一些HR已经扛起影响力的大旗，推动组织变革，推广雇主品牌，影响企业内外部的人才，成为企业吸引和保留人才的一张名片。

举几个自己身边朋友的例子： 第一个例子，海尔的HR为响应张瑞敏的把海尔变成“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的“三无”组织。他们的HR有一个专门的职能，负责把海尔的HR建设成为一个服务平台（而不是管控机构），让员工和小微项目团队（所谓的创客）在内部创业的各个阶段得到足够的资源支持。几个核心点是： 1、鼓励创客文化，让海尔的6万名员工转型成为创业者，组建自己的创业团队、小微公司。

2、人力资源需要构建平台，围绕创业小微企业全生命周期提供人力资源产品组合，成为人才和创新业务的孵化器。

3、人力资源各个模块和职能需要解构并重新围绕着创业企业的全生命周期来重新搭建： 在概念期， 帮助创业者寻找合伙人，组建初始团队，进行股权架构设计，提供各种培训和活动的支持； 在天使轮 ，帮助梳理和投资人的关系，进行股权设计、团队架构设计、法律服务； 在A轮及以后， 才逐渐帮助进入成熟期的创业项目团队完善组织设计，提供更全面的结构化的人力资源服务，如招聘、培训、薪酬福利和团队优化。

4、支持这个平台的是一系列有机联系着的HR系统服务产品，产品的用户就是企业内的各级员工。

第二个例子，是复星集团要求他们各个事业部的HRVP必须参股企业所投资的业务项目，如某项目需要集团投资10个亿，那么提议该项目的高管团队包括HRVP自己必须参股300万，从而将个人和公司的风险收益捆绑在一起，成为业务的一部分。这不是简单的高管股权激励或员工期权，而是成为项目的天使投资人，会迫使天使们仔细考察每个项目的风险和收益，一旦入股，就拥有完全的主人翁精神，保持创业家心态，这样也会迫使HR们努力学习业务，更懂业务。复星集团的郭广昌就强调，不能使业务结果更好的HR就不是一个好的HR。

第三个例子，是某个创业电商公司老总请我找人，说他们的HR老找不到他所需要的人才。我问你要找什么样的人？为什么找不到？他说我主要标准就两条：第一必须和我一样对公司的事业充满激情，拥有企业家精神；第二必须靠谱，值得我信任。我说你花多少时间在找人上，对于渴求的人才有没有三顾茅庐，亲自去请？他说都是由HR先筛好，副总们面完，他才会见。我说小米雷军花80%的时间在找人，这样才能够保证创始人的价值观和企业家精神得到传承。我建议他请专业的摄制团队帮他录一段讲话的视频，不仅要讲公司的使命和战略，更要讲他自己的人生故事，精神家园，展示出他的个人魅力。优秀的人才一定只会选择优秀的老板，特别对创业型的中小公司，公司的雇主品牌就是靠老板的人格魅力，吸引不到好的人才，往往是由于老板的个人魅力不够，或者不为外人所知。

因此我建议，应对时代的呼唤，迎接互联网化组织的大规模到来，有远见的HR们应该行动起来，从自我转型做起，成为顺应潮流的弄潮儿。

1、努力提升自己在企业内部的影响力，自我角色定位由人力资源管理的业务专家变身为企业业务解决方案的参与者、推动者、实施者，积极主动的参与到业务决策中去。

2、重新审视企业的商业模式和核心能力，聚焦核心业务，并围绕核心业务设计与之匹配的组织架构和人才供应链，尽量将组织扁平化，管理自主化，人才众包化，利益共享化，让有才能的人不要因为岗位职责的限制受制约，充分发挥潜能。

3、努力提升自己在企业外部的人脉影响力，参与各种论坛和沙龙，开通自媒体运营号，结识跨界人才，既是学习交流，也是为雇主代言，更可以成为企业内外部目标人才链接的结合点，打通内外部人才供应的通道。

4、学习成为一个产品经理，设计、引进、开发各种新兴的信息科技工具，将eHR职能提升到战略人力资源管理的层次，支持企业的组织变革、文化变革和人才管理变革。

5、用市场营销的手法实施人才营销，打造人才体验“动心点”，通过社交媒体工具进行多层次和基于人脉关系的精准营销传播，推动企业文化建设、增强企业凝聚力，激励内部员工，吸引外部人才。

作者：王文佶（Authur Wang），德勤中国招聘总监，“VHR智领荟”和“招聘兄弟会”两个人力资源组织的创始成员。

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