HR如何从“人才捕手”成为“招聘管家”
HR成为 招聘管家 有多难?人才吸引工作要做好，观念和执行上不能出现错位。下面的三招帮你迈出成为招聘管家的第一步。
第一招：招聘不仅仅是hr的工作 做招聘，真的太累了。
大学毕业即投身HR工作的Natalie在香港一家上市公司做招聘工作已有4年的时间。谈到工作中的困惑，Natalie感叹道，招聘的工作实在不好做。用人部门的管理者往往抱着这样的观念：招到人是HR的本分，招不到人是HR的问题。
Natalie的苦恼代表着一批负责招聘工作的HR的心声。不可否认的是，即使是世界500强企业，招聘工作往往也是HR部门在独自忙碌。HR要为招聘的成败负全责?看起来合理，实则却是本末倒置。
HR作为专业人士，有保证用人部门有人可用的责任。但真正要用人的是用人部门自己，对于岗位需求、用人标准用人部门把握得更加准确，从这个角度来说招聘绝不仅仅是HR的责任。
谁对吸引人才负责?组织中的每一个人都有责任和能力吸引组织外的人员成为未来的同事。调查显示，内部推荐的招聘成功率远远高于其他方式。当HR部门公布职位空缺和招聘信息并打造应聘通道后，组织中的每个人都可以参与到人才吸引中来。
谁是人才渠道的建议者?目前，很多企业的人力资源部通常有固定的招聘渠道和对口院校，但一成不变的招聘渠道也可能会成为人才吸引的障碍。对很多企业来讲，校园招聘过程中对学校、专业等因素都有要求。企业的准入门槛和人才偏好往往来源于往年的成功或者失败的招聘经验。当A学校的毕业生在工作表现上往往高于另外一些学校的毕业生时，A学校毫无疑问会成为下一站校招的重点。而A学校的毕业生优秀的消息，则来自于用人部门的推荐和HR的总结判断，这正是优化招聘渠道的过程。
谁是人才评估的参与者?可以说，参与招聘面试和测评过程的人都是人才评估的参与者，只是分工略有不同。HR部门拥有掌握科学评价思路和技术的专业人士，可以通过实施测评提供专业分析;用人部门从专业能力、部门融合、人员搭配的角度参与评估;高层可以从价值观、工作态度等角度进一步评价。多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现。
谁是人才录用的决策者?毫无疑问，用人部门才是最有权威的人才录用的决策者，而HR通过提供专业的意见为决策降低风险。当用人部门将招聘责任完全转嫁到HR身上后，看似减少了麻烦、减轻了责任，但是实际上是提高了用人风险。
第二招：用好和候选人在一起的每一分钟 最近有两件事让Samuel很恼火，第一件事是明明很早就给用人部门发过应聘者的简历，面试前一天又已经集中发一次简历，但总有面试官临到面试之前找不到简历。更有面试官因为不愿整理简历便毫无准备地去面试，连应聘者基本信息都不知道，严重影响了面试效率，让应聘者感受也很不好。另外一件事是好几位新员工在入职面谈的时候提到，每一轮的面试官问的问题都差不多，但是又没法说这个问题已经问过了，只能回答了好多次重复的问题。
Samuel的恼火不是毫无理由的。每一位负责招聘工作的HR都曾遇到过招聘过程各种信息混乱的状况：各种格式的简历都有，纸质的、Word的、网页的，散布在各种存储介质中，难免会很混乱;面试官没有保存和整理简历的习惯，通常是在面试前临时找HR索要，而也许这份简历已经发给对方过多次;一个应聘者的面试越到后面越麻烦，各种面试评价表、测评报告也都需要在面试官中间反复流转，信息遗失、混乱的现象屡见不鲜;面试官没有填写评价表的习惯，导致后面的面试官难以了解面试情况，或反复问同样的问题。
用好和应聘者在一起的每一分钟 正是高效招聘过程的体现，而高效招聘的基础是信息安全完整地保存并及时有效地传递。微软的招聘过程常常让应聘者称道的一点就是面试官之间的信息共享，一次面试经历5轮，每一轮都是不同的面试官和主题，当应聘者完成第一轮面试，进入到第二轮面试中的时候，第二轮的面试官已经很清楚在第一轮中候选人的表现和提过的问题。让应聘者的每一分钟都得到充分的利用，时刻接受新的挑战。
第三招：把 外人 纳入你的人才圈 森川龙一有一项让所有从业者佩服的能力，很多人甚至因此建议森川从事销售和公关工作而不是HR经理。我们从一个例子说起：森川昨晚与竞争对手的CTO共进晚餐。这位CTO在3年前曾经应聘过他的公司，可是因为任职风险较大而未能成功。随后，这位人士去了森川所在公司的竞争对手那里。森川后来为公司找到更适合的CTO，服务至今，业绩不俗。当大家知道森川和落选的应聘者保持着3年的 亲密 关系大跌眼镜。森川对大家的惊叹倒是颇为得意，正是他堪比开心网的人际网络覆盖面积和堪比新浪微博的信息更新能力，让他不仅随时把握着业内精英人才的动态，也为企业构建了外部人才储备库。
许多企业都宣称已构建了企业的外部人才库，然而事实是极少有落选的应聘者会接到企业推荐新岗位和面试通知，企业所谓的外部人才库基本上是形同虚设。
坊间一直流传着 最高的招聘境界 最牛的HR掌握着一幅 人才地图 。地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲，HR知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。当然，对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、成就、储备方向、与战略符合程度、招致麾下的最佳时机等。这样的事件并非没有先例，此前当轰轰烈烈的Google退出中国的消息曝光后，腾讯就将不少眼馋许久的却正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走了。
外部人才库的概念一经提出，便受到整个业界的推崇，一时间众多企业摩拳擦掌开始着手实践。然而，事实证明，真能将外部人才库实践起来的企业少之又少。那么，如果构建自己的外部人才库? 一是企业用人需要具备前瞻性。能够慧眼识别现在暂时不需要，但是未来可能会需要的人才，预见企业的发展，同时预见人才的成长。
二是舍得。对于潜质很好，但是当前经验和能力一般的人，是纳入旗下自己培养还是暂时舍弃，让他在别的企业锻炼两年再挖过来，需要很好地进行平衡、取舍。
三是有统一的评价条目。当企业想要在成千上万的候选人中找到记忆中的那个人时，统一的格式和筛选条件会变得很好用。
四是用信息系统对外部候选人的信息进行筛选。招聘过程结束后，很多企业缺乏有效整理简历的习惯，不合适的简历很多就被封存甚至是丢掉了。用系统可以保证信息永久保存并随时调用。
五是适度的联络。这是重中之重，定期的Email、EDM、短信都是保持联络的好办法。让外部候选人了解公司的重要动态，让他们成为被营销的群体，当企业再次邀请其加入时，候选人对企业已经有了非常充分的了解，一切就会变得非常容易。
（文章来源：英才联网） 管理新知 您可能感兴趣的文章 联想高层重组柳传志复出 2009-02-06 沙龙2010嘉年华心得分享 2010-04-01 High Court Rules for Wal-Mart 2011-07-15 最近文章 嫖娼被抓不属无故旷工，公司解雇赔4万！（法院判决） 2018年01月15日 如何判断你是否具有HRBP胜任力？
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