关于晋升考试
作者 : andy2314 晋升考试的作用是什么？为什么要用这种形式作为晋升方式？
此前，我对于通过某种考试或者答辩的方式实现晋升并不认同，但经仔细思考，认为是有一定合理性的。A-G的每一个等级划分是基于何种标准这一问题恐怕目前没有一个准确的答案，在德斯勒的教科书里同样也只是认为是基于整体薪酬需要，将庞大的体系分成若干部分以便于管理（如果我没理解错的话），但我的想法是：每一个级别代表着一个更高等级的平台，只有进入了这个平台，职员才有资格从事某些岗位、得到更高的薪资晋升范围，而目前决定是否能够进入上一层次的衡量标准是能力测试，即职员的能力是否达到了一个新的平台的要求。这就不仅仅包括了初级管理岗位考试，还包括业务经理晋升和高级经理晋升，只不过后两者的考试成分并不明显而已。而通过能力考核进行薪等划分是有一定道理的，也就是我们的薪酬体系从整体来讲，是通过能力考核划分大的级别，通过绩效考评进行级别内部的调薪，而岗位调整则既可能导致级别调整也可能是级别内部调薪。以上三方面则在一定程度上体现了薪酬体系的3P原则，即“pay for people/performance/position”。但由岗位调整如果带来了级别调整，我个人认为也应该进行相应的能力测评，否则就存在不适岗的可能性。因此，如果我以上的观点成立的话，需要调整的就不仅仅是初级管理岗位考试，而且还有另外两个晋升。
在这种理论下，我们需要回答的本质问题就是：A-G对于职员的能力要求差别在哪里？具体来讲，就是E和F、D和E、C和D的能力差别在哪里？我认为，其中的主要能力差别应该是专业方面的，也就是说，一些专业上的问题，比如某些工程上的质量问题，F和E基本上无法处理或处理不好，而D则可以顺利解决问题。这就是不同等级的能力差别，而我们要进行评测的也就是这些差别，因此我们应该花较大的精力去与各职务序列的专业人员去了解、研究这些差别，然后根据这些差别制订相应的考查和评价方案。目前体系中为什么没有将这个问题清晰的展示出来，是因为在我们设定的参与条件中暗含了相关的内容，比如工作年限问题就是决定性的，由于该条件与能力的情况有很大关系，所以使得目前的体系中实际上也从工作年限这一侧面考察了专业能力，但实际上这一点是末，本在于能力，因此就会导致有能力到D或者C的职员，受限于此反而无法晋升的情况，这就是舍本逐末所导致的一个问题。
除专业问题以外，现行体系中的计算机、英语等综合技能也可以作为评测内容之一，但其在E、D这样的等级中，应该达到什么样的水平、占到多大的比例则需要仔细思考，而且我认为目前除了阿联酋这样以英语为工作语言的分支机构以外，其他的地方不应该以这两门单科不通过作为无法晋升的原因，具体的解决方案可以是在晋升的幅度上，分成几部分，其中主要部分是专业能力测评，英语等综合能力占据一定比例（例如10％），如果专业考评合格，英语不过，那么晋升时与全部通过的人员相比，晋升幅度就少10％，毕竟，我们需要的是合格的专业人员，语言等其他能力只是工具。
此外，关于PPT演示，我认为也不并不是一个很有效的衡量手段，因为对于E级职员来说，进行这样演示的机会在实际工作中少之又少，也就是是与工作是脱节的，也给大家或多或少的造成了一个“演示做好了就可以晋升”的一个印象。通过演示，的确可以了解职员的口头表达等方面的能力情况，但这一方式不是唯一的，加上其与工作联系有限，所以其有效性不高，我的想法是：可以采用类似案例模拟测试的办法，比如让参加考评的人员统一观看一组专业上的案例，例如“某项目施工过程中的混凝土裂缝案例”、“施工现场的工人斗殴”等，然后由每一个职员单独、独立的回答诸如“问题出现的原因”、“可提供的解决方案”等问题，然后依据标准的答案对其回答进行评定，这样的结构性考察，每组只需要一至两个评委，而且在与具体工作结合的更为紧密的同时，也更为公平、合理。需要提出的是，这种考评，不仅仅适用于F到E，而且适用于其他两种晋升。
如果按照以上的方案进行调整，会导致总部认为存在的问题之一，即消耗大量人力物力的情况更为严重，但这个考评体系是涉及到公司整体薪酬体系、晋升体系（职员的职业发展体系）的重要问题，为什么不值得我们付出较大的资源去实践呢？这种体系的改革所导致的影响，要比目前的某些无法评估的培训重要的多。之所以会产生消耗了过多的人力物力看法的原因，是因为大家存在一个未被明确提出来的共同认识，即目前的评价体系在一定程度上是无效的。
在进行以上调整的同时，为了使公司的能力认定体系明确的传导给职员，还可以设立一个“业务经理培训班”、“高级经理培训班”（业务主管暂不考虑），一方面是培养职员具备相应的能力，另一方面也可以给职员一个清晰的目标，即E和D级的职员参加了该培训班，才能够有资格予以晋升，而这一点则有三个好处：1、可以对参加培训班的职员设定准入条件，即上一年度考核必须为本部门或项目的前30％，这样就与年度的绩效考核进行了有效的结合，避免了绩效差确可以晋升情况的出现；2、也使得晋升结果更有可能被接受，因为如果连培训班都无法毕业，那么自然就无资格参与最后的晋升，从而改变目前业务经理、高级经理只要有人提就无法不接受的局面；3、通过这种形式培养适合本企业的各方面人才队伍，建立人才梯队。
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