新任HRD手记04 - 超越HR Partner（15篇）

作者 : 子规当歌

04 - 超越HR Partner 加入公司时，HR VP正在着手重新修订设计公司的业务体系制度，而科技公司的制度缺失更是严重，于是科技公司业务制度体系就成了首道考验关卡，别奇怪，谁让HR是公司的核心管理部门呢，每个部门的管理制度都需要HR来梳理确定，且就把自个儿当咨询公司使吧。

作为项目型公司，业务线共牵扯了业务、技术支持、实施、营销拓展为主的四大中心，要梳理出完整的业务流就不是件容易事儿。不像HR VP是设计领域的专家那么精通，我就只有一个笨办法，把我变成我们，没有思路就把有思路的人拉进来，通过前期和各部门中坚力量的沟通，把我的理解和想法和几位头头一一碰撞过来，鼓动他们充分展现自己的想法争取更大的利益，我的工作也就变成了在每个部门的N份想法中间去找到关键脉络和肠梗阻的地方，梳理的同时再把我的想法整合进去。

觉不觉得这样很理想化？这是我起初的想法，事实是我想要的细分环节分解方案最早给到我的是在三周以后，是在连人力的同时都认为业务部门不可能给到我方案的情况下，在我的一次次追踪进展后获得的，每一次进展追踪都是一次相互理解和认同的进步，充分考虑别人的利益和出发点，从人力的角度提出多种建议和可能进行探讨，彼此的信心就是这样建立起来的。

从业务全流程梳理，到业务指标重新确定，到业务指标分解，到业务团队重新组建，到业务团队用人需求分解差异化搭配定位，到业务体系薪资结构重新定位，到各业务岗位责权利界定，到业务考核指标建立，到业务费用控制办法~~业务梳理的过程到今天还没有结束，不过这一块块的任务都已经被啃下，在这个过程中，业务和人力的关系变成了相互依赖去共同找到最合理有效解决问题办法的战友式关系，人力不用再整天嚷着要做战略合作伙伴了。业务有任何问题最有效的解决办法之一就是来找人力商量。

再想想如今很多企业事业单元流行的HR Partner角色，不是这样轻易就跨越了么？越到高层，人力就应该展现越多的渗透能力和管理促进能力，这样人力做出的管理制度，从一开始就是被高度理解的，很快能得到各方认同和肯定，制度出台后无需任何大规模宣传鼓动，制度的宣贯早已进行。

先把人力由“人力”变成内部客户的“我们”中的一员，就是人力发挥管理核心作用的奥妙所在。

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