如何避免“中国玻璃大王”赴美建厂遭遇的那些坑？

来源： 行走的帆（ID：sailing-fan） 近日，网上有一则新闻：“中国玻璃大王”曹德旺到美国投资建厂，为当地带来了超过2000个就业岗位。结果水土不服，因为不适应当地的投资环境，尤其是美国的劳动法律法规，被工人起诉要求巨额赔偿，好事变成了坏事。

我在一篇公众号文章还提过： 如果有中国企业到北美去投资建厂，在人力资源管理方面首先需要注意的就是严格遵守当地的劳动法规。

中美两国关于劳动保护的法规差别较大，两国管理者和员工们的法律意识也相差很大。因此，对于任何准备出海投资的中国企业家，建议一定先了解清楚当地的法律环境，避开常见法律风险，这是投资成功起码的条件。

因为自己之前有一段在美国工厂里工作并与美国工会打交道的经历，所以看到这则新闻感慨颇深。本文希望从最关键的几个环节上，来谈谈中国企业如果在北美投资，分别需要注意些什么： 中国和美国的劳动法都注重对员工权益的保护。相比之下，美国法律的保护力度更大一些。与中国有全国统一的《劳动法》和《劳动合同法》不同，美国的劳动法规众多，既有全国性的，也有各州当地的。

最核心的那些法规，按照其特点，大致可以分为以下几类： 1. 雇主和员工权利对等 美国的雇佣原则是雇主和员工之间的权利对等，英文的说法叫At-will Employment，翻译过来就叫自由雇佣。

刚开始工作的时候，我对美国公司可以随时随地解雇员工颇为不解，认为这是一件对员工极为不公平的事情。后来才了解到这就是一种权利对等的体现。

员工可以自由选择雇主，可以随时从雇主那辞职；反过来，雇主也可以因为客观因素，比如公司效益、员工绩效甚至老板的喜好，随时选择不聘用员工。

正因为这种对等关系，所以美国公司在解雇员工时，并没有法律硬性要求一定要给予经济补偿。不过，很多公司处于雇主品牌和人性化管理的考虑，还是会主动在解雇员工时考虑一些补偿。

在补偿标准方面，与中国每工作一年补偿一个月工资不同，美国通常是：白领员工每工作一年补偿两周工资，蓝领员工每工作一年补偿一周工资。

2. 工会 众所周知，美国工会势力强大，而且性质与中国工会也是截然不同。

在中国，工会更多是和公司管理层一起通力合作，平时搞搞员工福利和文体活动，起到丰富员工生活、和谐员工关系的目的，从总体来说是维护公司正常经营秩序的。

与之相反，美国工会那可是真刀真枪和万恶的资本家搞对抗的。

美国工会的主要职责是要代表员工，就劳动保护和薪酬待遇和公司谈判。一旦达成谈判协议，其中的条款将适用于每一位工会会员。所以，在有工会的公司中，你看不到绩效付薪（pay for performance），员工的工资和奖金与个人绩效表现无关，而与工作岗位和工作年限有关。

在有工会存在的公司，管理层不能随意对工会会员进行违纪处理。但凡有违纪事件，管理层需要先把处理意见提交给工会审核，在工会没有异议的情况下才能执行。而通常工会也会因此和管理层讨价还价，对最后的处理力度大打折扣。

正是因为美国工会对“无劳而获”、“按资排辈”等种种现象的保护，所以也屡屡拖累企业。比如，在工会势力强大的汽车业，当年美国三大汽车公司都敌不过日本汽车公司，通用和克莱斯勒最后还宣告破产，其中很大一个原因就是因为美国公司比日本公司背负了更沉重的人员成本。

3. 反歧视 作为一个移民国家，美国把反歧视提高到了法律的角度，以民权法的形式明确了下来。

反歧视所涉及的领域很广，其中最常见的包括年龄、性别、种族和信仰。举个例子，中国的公司在面试中经常会问候选人年龄、家庭、婚否等个人信息。如果在美国这样问，那就涉及歧视。假如被候选人告上法庭，公司只会吃不了兜着走的。

本文前面提到了美国公司可以随时裁人，也并不是说公司可以随心所欲地裁人。假如有证据显示公司是因为年龄、性别、种族、信仰等原因开掉了某个人，那就是涉嫌歧视，属于违法行为。所以，企业在此类问题上都需要十分谨慎。

很多跨国公司在这方面都有过惨痛的教训。几年前，几名沃尔玛公司的女员工发起集体诉讼，状告沃尔玛在男女员工管理方面搞歧视性政策。具体表现在：1、同等职位，男员工工资比女员工多；2、女员工升职机会比同等条件的男员工升职机会少，并且要等待时间更长。后来沃尔玛输掉了官司，花了将近1亿美金才和原告达成调解。

基于以上背景，因此，中国企业到北美投资，要避免相关的法律风险，重点需要在以下几方面做好应对措施： 1. 法律人才 海外投资，法律先行。北美的法律法规比国内制订得更严密，公司在投资之前最好聘请一位熟悉当地劳动法规的律师作为公司内部或外部法律顾问。

在公司政策制订、合同起草和员工关系等方面，应首先参考法律顾问的意见，然后再做决策。法律顾问的成本虽然很高，但是和未来公司可能避开的法律风险相比，这笔投资是非常物有所值的。

2. 部门设置 在北美的大公司部门设置中，和劳工关系相关的部门一般有如下设置： 人力资源部（HR） 和业务部门管理者紧密合作，负责日常的员工关系维护和员工管理工作，包括日常的招聘、薪酬、绩效和培训工作，维护公司正常的劳动者与资方的关系。

劳工关系部（Labor Relations） 在有的公司从属于人力资源部，也有的是和人力资源部并列。具体职责包括：接受员工对劳工关系问题的投诉、配合人力资源部处理劳工关系（重大）问题、代表公司和工会进行劳资谈判。他们和HR的最大区别在于，他们只处理那些重大敏感的劳工关系问题，比如：歧视、开除、裁员等。这类人员通常身兼法律和HR的双重背景。

法务部（Legal） 内部通常会专设擅长劳动法的律师。他们负责各种文本、合同的起草。在重大劳工关系问题上，也会和HR、劳工关系部一起合作，从法律的角度给出专业意见。

此外，在一些公司还会专门设立一个部门叫 多元化（Diversity） ，负责领导并实施公司内部的各种反歧视措施和项目，促进、发展公司的多元化和包容性文化。这个部门一般向人力资源部汇报。

3. 日常培训 别说从中国去美国的投资者，就是很多美国本土的管理者对劳动法律也是意识淡薄。因此，公司平时就需要未雨绸缪，做好对管理者的日常培训。

管理者们需要清醒地认识到，是他们而不是HR决定了员工在工作中的切身感受，因此，他们才是维护好员工关系的第一负责人。

如果管理者们无法在平时工作中做到公平公正、尊重他人，员工当然会转而向工会寻求帮助；如果管理者不小心触犯了法律的红线，那公司面临的法律后果就更加严重了。

我之前所在的一家公司，当时公司内部尚未成立工会。为了防范工会势力的影响，由人力资源部、劳工关系部和法务部三方联合开发了一门针对所有管理者的培训课，叫： Union Avoidance ，翻译过来就是教你如何去抵消工会的影响力。

假如员工的任何个人职业发展和薪酬福利问题，都能第一时间在直线管理者那里得到解决，他们当然不会费事去找工会或第三方。

毕竟，对于员工来说，要成为工会会员，每月还要多支付一笔工会会费。而且，并不是每个员工都认同工会那套按资排辈、平均主义的原则。

4. 制度流程 为了应对外部严格的法律环境，公司在内部员工管理制度流程上，也需要做得尽可能严谨细致。这一点，和中国劳动法体制下对企业的制度流程要求颇为相似。

比如，尽管北美在裁减人员方面比中国相对容易，但是，公司如果无正当理由裁人，还是很容易被员工视为歧视，陷入的法律麻烦可比在中国大得多。

前面新闻中提到的福耀玻璃就是解雇了两名管理人员，后来被这两名员工提起诉讼，理由包括歧视。而沃尔玛也是因为在绩效和调薪方面出现流程漏洞，而被员工告上了法庭。

因此，公司人力资源管理的全周期，招聘、绩效到晋升、调薪和离职，都需要建立起严格的流程，确保员工得到公平公正的对待。员工和管理者在劳工关系这些敏感领域内的每一次沟通，都应尽可能形成书面记录。

总之，公司应严格制定好工作各个环节的职责、权限，并将责任落实到人，做到管理者和人力资源部各尽其职，确保个人对公司流程的严格执行。

通过以上方式，管理方式才能从常见的传统“人治”转变为“法治”，避免公司在异国他乡跌入触犯法律的大坑。

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