王石：公司制度可以抑制人性中魔鬼的一面｜最好的制度到底长啥样？
► 导语 刚开始经营一家企业或是管理一群人时，或许还挺享受“管”的感觉，或者说不至于觉得是件多么难的事情。时间稍长，事情稍杂，人员稍多之后，很快就会累觉不管。管人是最难的，而企业就是由人组成。所以无数管理者和企业家都希望有一天，在企业内部可以实现真正的“无为而治”——有好的制度可以让企业自运行自发展，自己不必深陷其中，抽身去完成更重要的事情。
而我们的企业制度设计体系模块，希望可以让大家真正了解并接近这种状态。今天先带来入门篇——什么才是最好的制度？
作者：戴天宇 来源：科学创业派 王石在总结自己这么多年在万科的管理经验时，曾说过这样一段话： “这几年我确实一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物， 在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。
而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。
你无法保证你的部下全部是天使，或者，他们曾经是天使就能永远是天使吗？
从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。
而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。
在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。” 所以企业制度设计是极为重要的，但是设计得不好，不符合人性规律，公司管理一定会混乱、繁重不堪；反之，如果设计得精巧，则会达到一种管理的至高境界——无为而治。
01 什么是制度，什么样的制度才起作用 什么是制度？十个专家会给出十一种答案。我们先来看一个标准学术派的制度定义： “在一人口群体P中，当其中的成员在一重复出现的境势Γ下，作为当事人常规性的R只有在下列条件下成为人口P中的共同知识时，它才成为一种制度：（1）每个人都遵同R；（2）每个人都预计他人会遵同R；（3）因为Γ是一个协调问题，而一致遵同又是Γ中的一种协调均衡，或者在他人遵同R的条件下每个人又乐意遵同它；（4）如果任何一个人偏离了R，人们知道其他人当中的一些或者全部也将会偏离，在反复出现的博弈Γ中采用偏离的策略的得益对于所有当事人来说都要比与偏离，在反复出现的博弈Γ中采用偏离的策略的得益对于所有当事人来说都要比与R相对应的得益低。” 晕了吧？其实愈接近真理，应该愈是朴实无华。什么是制度？最朴素的理解就是， 制度是“活的游戏规则”。
请注意，这里用了一个关键词—— “活的” 。那些写在纸上、挂在墙上的所谓制度，如果不能体现到当事人的具体行动当中去，就是一堆“死的文字”，就是废纸一张。
制度不等于文字，文字只是制度的表达形式，不能把一堆“死的文字”当作制度。真正的制度，是隐含在人们每天发生着的、鲜活的、生动的行为背后的逻辑。从这个意义上说，那些个不成文的乡规民约、社会习俗、行业惯例，尤其是明文规定背后的“潜规则” “暗规则” “隐规则”，天生就是“活的游戏规则”，是真正的制度。
有些企业喜欢搞《管理制度汇编》，而且一搞就是厚厚的一大本，可是效果往往相反，汇编整得越厚，越有可能沦为一堆“死的文字”。因为谁也不可能记住里面的全部规定，记都记不住，怎么可能变成“活的游戏规则”？
制度有用，一条足矣；制度没用，一百条也没用。
请注意，这里还用了另一个关键词—— 游戏规则 。许多专家都将制度解释为“行为规范”——上级为了管束下级而单方面制定的行为规范。这种理解其实非常狭隘，有过实际管理经验的人都知道：上级在“管束”下级的同时，下级又何尝不是想方设法对付上级，与上级斗智、斗勇、斗法；因而管理的过程更像是上下级之间的一场博弈、一场游戏。制度就是一种“玩法”，是活生生地存在于上下级之间、这个部门与那个团队之间、这名员工和那名同事之间的“游戏规则”。
既然制度是“活的游戏规则”，那么，制度的制定，就绝不只是写写抄抄那么简单，而是需要深入的调研、科学的分析和精巧的设计。
因为制度能否起作用，并不在于其文字是怎么写的，而是取决于各个利益相关方相互博弈、相互依存、相互制约所达成的一种动态平衡。
02 二人分饼 什么是制度设计？最简单的例子——二人分饼。
有两个旅人，一路跋山涉水，带的干粮都吃完了，只剩下一张饼。当饥肠辘辘的两个人面对一张饼时，怎么分才最公平？很多人会想，这还不简单，找个公证人呗。于是，两个旅人找到一位裁缝，请他来分饼。可临到裁缝准备分饼时，旅人又犹豫了，万一裁缝分得不公平怎么办？于是他们请来隔壁的木匠来监督裁缝。可木匠到来后，旅人又犹豫了，万一木匠也不公平怎么办？于是他们又请来隔壁的隔壁的篾匠来监督木匠。可篾匠到来后，裁缝手上的刀无论怎么比划，两个旅人和木匠、篾匠都大呼小叫，认为分得不公平。于是，他们又去请隔壁的隔壁的隔壁的铁匠…… 现实当中，这样的黑色幽默每天都在发生。许多企业一谈到加强管理，就是这样不断地加人加岗，以加强监管。先找个监督人，再找个监督人的监督人，然后找个监督人的监督人的监督人……很明显，这是一条死胡同，因为到最后还得要回答：谁来监察“监察部”？谁来督导“督导室”？谁来审计“审计处”？
民营企业相对于国有企业，确实在监管上具有天然的优势，因为老板就是最后的监督人。可问题是：当老板成为最后的监督人，成为整个监督链条上的最后一环时，他也就不得不切实承担起职责，深陷其中，不能自拔，只能“鞠躬尽瘁，死而后已”了。
回到“二人分饼”的故事中。最后众人闹到县官那里，县官听了，哈哈大笑，说：“这还不简单， 你先切，我先拿，天下太平。
” 这就是制度设计，简简单单，解决问题，顺应人性。
03 七人分粥 七个和尚住在一间没有香火的破庙里。为了维持生计，他们自力更生，开荒种地。和尚们早出晚归，每天早上煮上一锅粥，晚上回来再吃，一天只吃一顿，自然谁都想多吃点。他们既没有尺子，也没有量杯，更没有秤，于是便想通过设计制度的办法来解决每天的吃饭问题——如何公平地分食一锅粥？大家试验了很多办法，形成了以下种种规则： 规则1：选举一名信得过的人负责分粥。但时间一长大家发现，分粥的人自己碗里的粥最多，换一个人也是如此。大家认为这不行，“好人”也变成了“坏人”，于是奋起废除了这一滋生腐化的制度。
规则2：选举一名品行端正的人主持分粥，再选举一名德高望重的人来监督分粥。起初还比较公平，但到后来，分粥人与监督人从权力制约走向“权力合作”，这两人分到的粥最多，制度再次失败。
规则3：选举一个四人分粥委员会和一个三人监督委员会，实行大民主。可问题也来了，所有的人都到齐了才能开始分粥，每个人的眼神又各有千秋：甲是桃花眼，看啥都顺眼，咋看都是一样多；乙是斗鸡眼，看啥都不顺眼，咋看就是不一样多；丙是蛤蟆眼，“蛤蟆看绿豆，越看越顺眼”，开始看不一样多，看久了看顺溜了，一样多嘛。一番争吵下来，即使粥偶尔能分成功，也全是凉的，制度效率太低。
规则4：谁也信不过，干脆大家每人一天，轮流坐庄主持分粥，也就是所谓的“机会公平”——承认每个人都有为自己多分的权力，同时又赋予每个人为自己多分的机会。这方法貌似很公平，但第一天就出了漏子，分粥的人将一锅粥全倒进了自己的嘴里，肚皮撑得滚瓜溜圆，其余六人只能眼巴巴地看着流口水。第二天、第三天，轮到机会的人也照此办理。到了第四天就不行了，因为还没有轮到机会的和尚已经躺在地上奄奄一息了，这一制度也行不通。
规则5：学习西方先进的管理经验，譬如联合国安理会五大常任理事国的表决机制，对于分粥，每个人都有一票否决权。这方法看似公平，可最后一施行，大家傻眼了：粥都发霉、发臭了，还是吃不到嘴里。
规则6：参考“二人分饼”的办法，分粥的人最后一个领粥。但由于分粥的人和第一个领粥的人都是固定的，时间一长，两人便私下达成默契：分粥的人先把第一个碗倒得满满的，其余的碗里都只剩下一点点。分完粥后，他私底下去找第一个领个碗倒得满满的，其余的碗里都只剩下一点点。分完粥后，他私底下去找第一个领粥的人，再去匀回来。
规则7：分粥和领粥都是随机抓阄，且分粥的人最后一个领粥。令人称奇的是，在这一制度下，七只碗里的粥都是一样多，就好像用尺子细细量过的一样。因为每个分粥的人心里都明白，如果碗里的粥有多有少，他确定无疑将享用那份最少的，而且很难找别人匀回来。
以上这七种安排，只有最后一种规则，虽朴实无华却浑然天成，既简洁明了又精巧高效，委实令人惊叹。
这就是科学合理的管理制度！因为它符合科学的至上信念——大道至简，返璞归真；因为它达至管理的最高境界——道法自然，无为而治。
04 无为而治 当我们抓住了事物本质，一个公式即足矣，例如，爱因斯坦只用一个“E=mc2”便揭示了质能关系；而像“指标评价体系”之类的复杂模型，层层解释，烦琐论证，恰恰说明我们没有把握本质，只能在事物的外围绕圈圈。
科学上的“奥卡姆剃刀法则”要求我们直趋事物本质：一个原因就能解释事物，不要用多个；用简单方案就能解决问题，不要用复杂的；否则就是浪费。一句话：把烦琐累赘一刀砍掉，让事情保持简单！
道法自然，无为而治。
无为，不是不闻不问，什么也不做；而是不妄为、不乱为，顺应事物自身的运行规律，因势利导，顺势而为。
松下电器创始人松下幸之助被誉为日本“经营之神”，他的经营秘诀就是没有秘诀，“我经营的唯一方法是经常顺应自然的法则去做事”。
校园里有一大片草坪，因为位于教学楼和食堂之间，经常有学生抄近路踩踏，于是校方便在草地旁边竖起一块牌子——“严禁穿行”。可正如现实中，“严禁吸烟”的牌子下边全是烟头，“严禁倒垃圾”的标语周围堆满垃圾，“严禁穿行”的效果也好不到哪儿去。校方一看，硬的不行，就来软的，便换上第二块牌子——“芳草有情，脚下留情”，可再温柔的口气也难敌学生们饿到瘪的肚子，踩踏现象仍时有发生。
校方一看也不灵，干脆换上第三块牌子——“穿行一次，罚款五十”，再花钱请个老头看着。老头看着的时候，确实没有人敢穿越草坪了；可老虎都有打盹的时候，何况老头，老头也要吃饭睡觉上厕所，只要老头没有守在边上，学生们就像蝗虫一般，飞快地掠过草地。
后来，我同建筑系一位老师聊起这段“牌子风云录”，他笑言道：“这有何难？我规划的小区楼群之间从来不铺人行道，而是种上草。等住户们住进来，按照自身生活需要和行为习惯，踩出一条条通道，世界上‘本没有路，走的人多了，也就成了路’。这时候，我会叫工人们顺着自然形成的通道铺上水泥。因势利导，顺势而为，既方便了住户，又节约了用地，同时还最大限度地减少了踩踏草坪的可能性。” 无为而治靠精巧制度。而制度设计，就是要创设“活的可以自动运行的游戏规则”，或者说“精巧、灵动、自运行的游戏规则”。借助当事人的利益追求和利益博弈，将其合力的方向导向预定目标。借风使船，顺水推舟，从而自动自发地实现组织的政策意图和管理目标。
一个优秀的企业管理者，应当是一个优秀的“游戏规则制定者”。没有必要事必躬亲，事事亲力亲为；只需制定好游戏规则，让别人去玩，而玩的结果正是他想要的。
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