万字干货：如何快速、批量地招聘和复制成功型销售团队？

作者： 排骨哥（胡林） 整理： 123 编辑： 行走的帆 我今天是从合肥赶过来的，07年到13年的时候在上海工作，13年回了合肥定居，有很长时间没回上海了，这次回来感觉自己已经不太适应上海的节奏。刚才各位大咖的分享，有些我还不能完全(理（ting）解(dong)，有种已经out的失落感，接下来我的分享可能会low一点，但是我会尽量讲的接地气一点。

（1） 说实话，在企业里面做HR，其实大部分的工作我相信都是跟招聘撇不开关系的。还有一部分是做培训、做绩效、做企业文化。但实际上在一些中小型企业或者在成长速度比较快的企业里，人才的招募和选拔是要占到HR 70-80%以上的精力。

过去9年，我基本上是一直在从事人力资源的事情，目前是处于一个创业的阶段，为什么要创业呢，其实里面有一个故事，也跟大家讲一下。

我在16年去了一家创业期的消费金融公司做HRM，大家也知道现在消费金融这个概念非常火，整个市场容量也属于逐年增长或者爆炸性增长的一个阶段。所以当时想我算是选对了一个朝阳产业，感觉浑身充满了干劲，准备撸起袖子，大干一场！

我当时去的时候呢，这个公司一个月的营业额在3000W左右，整个公司有600多号人。刚去的第二天就是管理层的月例会，参加管理层例会的成员有的还是行业的大咖、前辈。整个公司还是非常有激情有感觉的。但是开完会没几天呢，我们的上游资金方出了点问题。

因为大家知道做消费金融呢，它的资金来源、风控都是非常非常核心的，由于上游资金方的一些问题，导致我这个新来的HRM在接下来几个月的工作里面，重心就是要把队伍从600人优化到200人。因为前期的盲目扩张，在公司的发展速度受阻后，销售团队的很多问题都暴露出来了。裁人从来不是一件轻松的事情，这个大家都懂的。

处理完这些事情之后，我感觉在企业做HR有时是非常被动的，特别是在很多创业型的企业或者在转型期的企业，虽然我们可能作为人力资源从业者，我们会比较喜欢给自己赋予一些比较重要的意义，觉得人力资源是非常重要的，一个企业你至少得有一个会计一个HR啊。

但实际上在老板的眼里它是不一样的，他会觉得HR一定是要服务于经营的，跟着经营走，100人以下的企业里，你甚至不要跟老板谈HR的重要性。通过这件事情以后，我就想既然干HR都要有经营意识，像老板一样的思考，那为什么我自己不能学习如何经营企业，自己学着做老板呢，于是，我就带上我的梦想，走上了创业这条路。

再回到这件事情上，我会感觉到在很多创业型的企业里面， 你能不能比较规范、比较高品质的去组建一支销售团队是非常重要的。

特别是我这家公司，我去了以后，当时我们做的第一件事就是到下面四个省的一线去寻访，看一线人员的工作情况、生活状况。

因为我们是做消费金融的，大家如果有去办过手机分期的话应该都知道，你去办消费金融，店面里面一定是要通过手机app给你做一些风控审核、签单交易。天天做在办公室你发现不了问题，到了下面之后，我们发现下面一些员工都是4、50岁的，他连智能手机都不会用。造成这个现状，是因为当时公司在快速扩张的阶段，什么人都要，老板说明天我们要招100个人，后天要招200个人，没有办法，就什么人都往里塞。短时间把这个交易量冲起来之后，就是数字很好看，但是后面很多问题就会暴露出来。

所以，通过这个事情，我会感觉， 如果你现在正在企业里面是从事销售团队的BP的话，快速有效的组建销售团队是非常核心的一个能力。

因为这里面不光是考察到你对整个销售模式或者往大了说你对整个公司商业模式的理解，你对整个销售团队运作方式的理解，以及你对于销售这件事情本身的理解，你对销售团队后续的人员培养的理解，方方面面它都会涉及到。

（2） 那么今天就借这个故事跟大家去分享下“如何批量化的招聘销售团队”，但是我觉得其实可以换一个表达方式， 就是我们如何快速、有效的组建销售团队。

这个其实也是很多互联网公司它在拿了A轮以后非常关心的一个问题，因为它要走规模化的路，它要去把营收做起来， 这里面最短平快的方法就是快速招人、快速冲规模。

老板说这个月我们拿到了融资，下个月我们要把公司做到200人，年底要做到2000人，都是这种速度的。

我有一个朋友在创业公司里面做招聘负责人，他们拿到阿里投资以后，老板原先计划是一年招够300人就不得了了，后来几天以后老板说不行，我们今年团队要放到2000人，你看HR的规划怎么做。

当然这里面也会有很多坑会你是躲不过去的，创业公司就是在不断的调整、不断的试错后找到了自己的定位和市场。很庆幸的是，作为HR这个群体一向是非常欢迎变化、也非常适应变化的。

HR一定要意识到， 你能否帮助公司培养一支强悍的销售团队，一定是决定了你的创业公司能不能继续走下去 ，非常非常关键。有很多的公司都死在这个地方，也有很多公司因为在这个点上做的特别好而成功了。

最典型的例子当属阿里巴巴了。现在所有的互联网公司要组建销售团队，一定是想方设法从阿里挖人，挖他们的中供的人，比如美团和大众点评的销售负责人都是阿里出身的。像我之前所在的互联网公司也从阿里挖了一个中供系的大区经理。

阿里早期的整个销售做的并不出众，和大多数早期的互联网公司没有区别。但是阿里后面找到了方法，这才有了如雷贯耳的中供铁军。这里面有很多很多东西虽然过了很多年，但仍然是我们可以借鉴的。比如美团的干嘉伟，据说是王兴谈了7次才请到美团。到了美团之后，干总的销售策略也很简单“狂拜访、狂上单”，扩充、改造销售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。

我本人也非常有幸在15-16这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个营销负责人搭档去做BP(阿里叫政委)，非常深刻的感受到这里面其实有很多的玩法可以去研究，所以我每次跟我的朋友分享，你们要是想要学销售的东西，阿里一定是你们要去研究的一个方向，它们每一个东西，哪怕是他最基础的新员工培训PPT，你们都可以去反复研究，很多的东西在里面都是精华。

刚刚Justin老师也讲到了，在做招聘这个事情的最开始一定要找方向，找准方向。因为我们在企业里面会发现很多HR是在被动做事情，天天做的是to do的事情。

但实际上真的，你要想能决定你的生死，要想在企业里面获得比较好的认同感，你一定是要往前走。你要去关注到整个经营层面，关注到商业模式，关注到团队的从0到1到N的过程，所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚： 我们的商业模式是什么样，产品是什么样我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前；谁能做这样是事情？

所以，如何精准定义我们的目标销售人才是非常关键的一个点，因为如果一旦在这个点上走偏了，比如我们招的人不对，过了两个月之后发现我招的20个人都没有产能，老板说不行你给我砍掉吧，那么事情来了，大家都知道这个事情不好做啊。

（3） 这里面有个非常简单的分类方法，当然可能会比较粗糙一点，但是我觉得基本上能代表目前我们大部分行业的销售类型分类。

一个是效率型销售，一个是效能型销售。

举一个简单的例子，什么叫 效率型销售， 就是保险电销，我给你名单，然后你每天一个人给我打200个电话，保障2.5个小时的通时，然后我们自然而然就会有结果。

所以我们会发现在很多的保险公司它是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来，或者像很多互联网公司的地推团队，它会说我这个月才有3个城市，下个月我要有50个城市，再下个月我要有100个城市，它的复制速度非常的快。根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy，然后去执行就好了。

因为它这种本身要求比较低，这个团队也会比较简单、粗暴一点，我们会经常看到大众点评和美团的地推打架啦，明天饿了么跟哪家公司又打架啦，会比较的奇葩一点。

还有一种叫 效能型销售 ，比较类似于大客户销售，它可能成交1单得花上3个月、6个月甚至1年的时间。它会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社会人脉有特别高的要求，这也是很多朋友会比较难招、难培养的一点。有些新型互联网公司由于市场很细分，它所需要的是又是这种效能型销售，不知道从哪里找。

实际上在这两个类型里面我们只要找准是哪个以后，我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方式上，是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求我们家大客户销售一天必须陌拜10-20家企业，最后把你们家销售全逼走了。

这里又要提到阿里了，人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。举个例子，比如说卖这种中国供应商的产品，一单产品从几万到几十万，如果按照传统的销售漏斗，那做一单至少十天半个月了。

但阿里的销售套路很简单，就是我每天定陌拜量，每天我找一个工业园，每天把这里面的公司全部扫一遍，扫一遍之后呢我会把这些商机全部登陆到我的系统里面去，那这些就是我的商机，然后我在45天以内要有后续的进展，如果没有后续的进展，这些名单要全部释放出去，变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍，然后大家都住在一起，每天早上早会，每天晚上晚会，天天搞的从早上7点干到晚上12点，大家还不嫌辛苦。

它们整个销售模式也非常有意思，我跟前阿里的一名销售主管聊过，特别有意思，一个女销售去外贸企业做客户拜访，然后她拜访的那个老板正好有个做外贸的朋友也在，她就跟他推荐阿里的产品，讲半天之后他朋友就说你不要听她的，阿里的产品没有用，我买了2年也没见啥效果，那老板当时就有点犹豫，这个时候，如果你是这个女销售，你会怎么办？

女销售就说你觉得没用你买干啥呢，为什么还要连续买2年呢？老板一听，说ok今天我把你的东西买了。为什么？因为老板肯定想你小子肯定是用了有效果，不想让我用。

实际上我们在大部分企业里面是做不到的，比如我们招的是效率型销售的话，我们可能更会喜欢什么呢，白纸，对吧，来了之后你就听我的，我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话，我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。

但如果我们是效能型销售的话，可能就需要你这个人得非常能言善辩，非常能喝酒，非常能去跟客户搞关系，否则的话你就根本搞不下这种大单子，所以我们在这里面会发现真的是你的两个类型不一样的话，所导致的后面一切的动作都会不一样。

（4） 这里面也有一个很现实的问题，我们今天公司只有50个人，然后我们拿了1000W的融资，然后老板说接下来我们6个月内要招200个人，那问题就来了， 我怎么去保证我招进来的200个人都有产出。

因为你没有经历过这个过程，没有亲身体验过，说实话那个时候老板只是大手一挥，我们就干。但对HR来讲，你要考虑的是我招进200个人，那这200个人能不能产生贡献，能不能说最后我把他送走了还是他留在企业里面成为我们的骨干、成为我们的精英。

这里面就会有三个我觉得是共性的问题， 1.如何做好我们的新员工培训，去提高留存，提高生存率；2.如何快速的出成果， 这个问题是老板最关心的。老板们恨不得说今天你给我招了个销售明天给我签个100W的单子，就是最好的了，对不对？

行业里面有家公司，叫到大大资产，大家应该听过这家公司现在已经垮了，它当时是所有的销售必须带单入职，你不带单是不能入职的。我给你很高的底薪，但是不好意思你来了第一天你得给我签一单，否则你不用来，这样来保证他能快速出成果，当然这种方式就比较偏激，不适合我们大部分公司。

还第三个共性问题：如何设计我们的激励机制，把人用好，把队伍用活。

我们先看第一个问题，如何去做好新员工培训。就像之前朋友讲到培训是很难出成果的，而且培训是很烧钱的。就像我们一开始老板说你看你们人力资源部搞的新员工培训，一培训就培训2天，有效果吗？你还不如把这时间给我改到晚上或者周末，我们把那内容给他讲一讲就完了嘛。

完了交给业务团队让他们自己去搞就行了嘛，但是我们最后发现这样一搞之后，很多新员工的流失或者整个团队的味道就不太对，我们发现很多负面的东西会慢慢冒出来。所以后来我老板也觉得这个事情很重要。

在新员工培训这个环节，做是肯定要做，关键是怎么去做好、做出成效。这里面其实一开始我也不知道怎么去做，但后来我跟很多非常资深的做培训的人交流之后发现，这里面有太多的东西。

比如他会把新员工培训分成五个阶段，从 融入-上岗-回炉-衔接-晋升 ，这五个阶段做的非常细致，在每一个时间点做什么事情，做什么事情有什么输出，有什么标准。比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训，完了之后对他做产品、业务技能方面的培训。

他通过我们第二轮的考核之后会上线正式作业，很多公司做到这一段就不做了，没有下文了。实际上你做的专业的话，你在这个环节你还有一个叫做回炉的过程，我要把这些人拉回来，大家把遇到的问题我们再讨论一次，再根据我们之前的案例根据我们的一些经验再给做一轮补充，这样他的理论跟实践一结合，再加上他的实操的经验在里面，他会很快的去上手，很快的就把他遇到的问题解决掉。

最后一个还有衔接，就是从普通员工到正式员工他会有一个转变的过程。这也是很多公司最被忽视的一个培训环节。用互联网的话说要塑造社群的仪式感。

你怎么去评价一个培训经理做的好或不好。我一开始也是不知道，有一次面试一个培训经理，他就跟我说他的办公室里面有4面墙，有3面墙全都是表格、各种各样的业务分析数据。

你的培训一定是基于业务的数据去开展 ，我们经常犯的错误就是培训和业务脱节，培训干培训的，业务干业务的，反正我们课件就是那些课件，几百年都不改的。

还有我们在这里面常犯的一个错误，我们把培训做的非常高大上，比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD陌拜的流程，会搞得特别高大上。比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势，怎么去跟客户逼单，但实际上我们发现 真正的接地气的新员工培训一定是要做到非常傻瓜式 ，就像你去买一个冰箱，说明书会告诉你第一步把插头插上，第二步把开关打开，第三步把冰箱里面不用的东西拿出去，只有这样简单的操作SOP才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息的。

这个里面大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例，非常有代表性。

很简单，你每天工作，第一件是给我今天约好的客户打个电话，问下今天在不在公司；第二，是我要准备哪些资料放到我的包里面去，然后去见客户；第三，是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的陌拜路线，怎么走效率最高；第四，是我到了客户那里去我应该先找谁，我怎么去攻破保安这一关，进去之后我怎么去跟总经理开口，怎么去跟他谈，这里面它都会一步一步来，傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做，所以在新员工培训上真的是越简单越好，不要做的太花里胡哨了。

第二个部分如何快速出成果、出业绩 。这里面除了刚才讲的带单入职以外，其实还有一个就是我们一定要去定义什么叫成果。老板说这个人给我签单100w就算有成果，HR说我只要能让他独立上手操作就算有成果，这里面我们就得有标准。

但实际上我们发现，我们可以给新人分阶段的定目标，比如说你在这个星期先获取3个意向客户，是不是比你在这个星期签5单容易很多呢，他如果有这个意向客户实际上成单是必然的事情。所以在这个环节，我们一个是要去准确给新员工设计一个不是很离谱的目标，他能比较好的去“够”到。

很多公司在做的“老带新”。

这里面实际上在保险公司做的非常非常完善，方法也非常简单。怎么操作呢，比如说今天我带这个新人，他只要出一单我可以拿1000块钱奖金，或者他出一单我拿20%的奖金。大家会看到最近是不是到处都有链家的门店，对吧？链家把这个模式玩的非常熟练。

大家有机会可以去研究下 链家 这个公司。它招的很多人都是应届生，它在每个城市开新店的时候会从其他城市特别是北京（北京是他们大本营），拉一帮人过来到新的地方当它的老人，然后老人带的每一个新人都可以拿他以后永久的提成，所以很多老人就特别愿意带新人，这就从机制上就保证了老人有意愿去带新人，所以我们从前面能看到链家的店开的很快、复制的很快，背后其实是它人才复制的速度非常非常快。

第三个是如何设计激励机制。

这里面也是可以细分成2个问题，第一是如何去设计销售人员的薪酬结构，市场上这块有几个比较通用的玩法，一个是底薪+提成，最简单粗暴；还有一个是底薪+绩效+提成。这里面其实有一个问题想问大家，大家觉得比如你们公司在全国有20-30个城市都有销售团队，那你们的底薪是每个城市不一样呢还是全部保持一样呢？

比如说这个人在上海，他拿2500的底薪，那如果这个人到安徽，我们可能就会给他2000块的底薪，对不对？

但实际上这真的公平吗？上海的客户资源是不是要比安徽要好，我们假设在大的概率下，上海的客户资源和市场环境要比安徽好，安徽的客户是不是要比上海的稍差，在成单的概率上是不是也会相对低一些。所以安徽的底薪低于上海的底薪，看起来又不那么公平。

如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢，我建议全国一样的底薪，一个是方便你去管理，第二个是方便你去做对比，包括成本上比较好去做管控，以及方便做跨区域的人才调动。然后在整个激励机制上，比较建议采用“ 底薪+绩效+提成 ”的三层结构；底薪保证基本生活，用绩效来管控销售过程和合规，用提成来奖励结果。

另外比较重要的一块是怎么 做好销售团队的激励， 你是PK也好，表彰也好，树标杆也好，这里面有很多东西，重要的是打造一种文化，一种精神，一种魂，比如亮剑中的李云龙，他的队伍里什么样的人都有，但是大家的思想和认识高度一致，就是打胜仗就能跟团长要酒喝，要肉吃，要弹药，打败仗就要被团队指着鼻子骂。

我们在做销售团队激励的时候， 经常犯的一个错误，就是过度关注激励成本，结果起不了激励的作用。

激励其实玩的增量，不是存量。这部分本来是不存在的，又何来成本呢？你的饼不够大，不够诱人，人家看看就没有然后了。

把激励做大一些，门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉，下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里，有很多业务经理喜欢干一件事情，就是和销售人员聊梦想，然后第一时间满足他。比如iphone4当年上市，很火。上市第二天一个团队整体换Iphone4，没钱买怎么办，团队长帮你刷信用卡，先买了，再努力挣钱。

另外一个，就是在做激励的时候， 一定要有意识的树标杆，树典型、“造星”： 第一个是你要定义组织需要什么样的标杆，找出来；如果找不出来，那就办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆，没有典型案例，是很可怕的，是没有英雄的。

（5） 接下来，我们谈谈如何找人-很多HR最头疼的问题： 第一我去哪里找我需要的人，特别是新兴的行业，对大家来讲真的很难。比如有个人问我说：我是做钢琴互联网的，我们的销售最好要有一定的音乐基础，还要懂服务型销售；我一听有点摸不着头脑，我去哪儿找这样的销售。

另外一个常见的，就是我们看了很多人，我们看上的呢不来，我们看不上的呢想来公司我们也不要。

关于如何提升渠道的转化今天不展开来讲， 渠道这块其实很简单，先要有量，再谈如何提质。