还在头疼怎么写OKR，这可能是最全的落地指导手册了
来源：微信公众号|人才易 很多实行OKR的公司推行到基层之后就会遇到各种阻碍，下级员工 不会写 也 不愿意 写OKR，使得最终的OKR流于形式，对公司长远效率并未有实质提升。
今天，人才易顾问便带大家一起聊聊下级员工的OKR怎么分解，怎么制定。
我们先来回顾下OKR的制定流程： 在这个“ 公司—团队—个人 ”的流程中，员工最为头疼的是第二个和三个环节，当确定完自己公司的目标后，该如何设定团队和自己的目标。
以下我们分别从O和KR两个维度来教大家如何分解自己的OKR： 1.我的O怎么来 我们来看下面这张图： 这是一张OKR分解指导图，我们可以看到，我的O有两个来源渠道， 一个渠道是对上级O的分解，另一个O 是上级某一个KR的转换和承接 ，我们分别来举例说明这两种方式。
方式一：分解上级的O 分解的含义不是完全的照搬上级的O，而是在理解上级O后对上级O的一个职责承接 ： 例如：如果公司的OKR是这样的 O：做一款在行业内有足够影响力的产品 KR1：产品的市场占有率在同类产品中处于市场前三 KR2：产品在新用户群体中30日留存率提高至50% KR3: 第二季度产品获得权威媒体的报道不低于5次 KR4：参加不少于三次的有影响力的行业会议 我们来分析这个OKR，看似所有的事情都聚焦到产品本身，但却不一定全部是产品部的事情。
所有的KR都是公司层面对“足够影响力的产品”的一个定义也即关键结果，但每一个KR似乎又不是一个部门和个人能完成的，中间涉及到产品、用户运营及市场，无法把其中的一个KR直接分给某个下级部门。
因此我们下级根据上级OKR定自己的O时，不能简单的去照搬O或者分解某个KR，而是对公司O在部门或个人层面的定义 例如，对于“有足够影响力的产品”： 产品部 的O可以解释为“提升当前产品整体的可用性，优化用户体验”，此时KR的包含的内容便是产品部对可用性的定义，有可能是某特征的优化，或者产品活跃度的提升。
市场部 的O可以为“提升产品的市场影响力”，KR便可包含对行业会议、媒体报道、新媒体运营相关的内容； 销售部 的O可以为“销售额提升到xxx”，其中便可包括客户数量、新客户拓展和老客户留存等几个方面。
以上便是对公司目标的分解，每个部门都是相辅相成的，不应该去承接这个O和KR，而是对公司的O进行进一步的解读和分解 方式二：转化上级的KR 例如：如果公司的OKR是这么写的： O：优化产品体验，二季度新客户数量增加50% KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验优化点达到5个以上 KR2：销售线索增加100% KR3: 新客户签约成功率达到60%以上 KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售 对于这个OKR，KR则可以的职责定义相对清晰，分别是产品部、市场部、销售部、人事部的职责， 此时各部门的O便可直接承接公司的KR ，在根据各部门的O定义KR。
因此，一般情况下： 对于 相对创新的业务 ，各部门需要更为紧密的协作，公司会将KR定的相对结果化，各部门需要根据公司的目标去做拆解。
对于 相对稳定的业务 ，公司更多的是做业绩的提升，会定相对职责清晰的O或者KR，此时各部门直接去承接相应的KR就好。
上面我们讲了下级OKR中O的两种来源，虽然是以公司级和部门级作为例子，事实上，落到部门和个人的拆解关系时，也是这两种方式，请各位童鞋自行学习和分解。
2.有了O，KR又如何制定呢？
首先，用两个例子说明KR的制定思路 一般情况下，O代表的是一种价值取向，KR是对O的量化和描述，描述的方式可以有很多， 可以过程性指标，也可以是对结果的不同维度的衡量 。例如以下两个例子： 例1：O是价值衡量，KR是方法和结果呈现 例2：O是价值衡量，KR是对结果的不同维度要求 此外，根据我们观察了不同公司的OKR，总结出了KR量化的七种类型。
类型一：基准线型 制定基准线指标的关键结果是为了得到一个初始值指标，用作以后的参考数值。一般是一个从0到1的过程，先找出影响某结果的核心因素，然后再建立这个因素的评价体系，在下一个迭代的时候，便可以设置一个改善型数据。
例如，某公司想要提升培训的满意度，但发现之前并没有这种评价满意度的方式，所以无法量化指标。因此，此时的KR首先就可以是建立培训满意度标准 此种类型的KR还可以是： “建立培训满意度衡量标准” “建立供应商质量衡量标准” “建立净推荐指数的新算法” “……” 类型二：正向增长型 这种KR是基于某种特定数值的增加，一般是基于比较成熟的指标体系，只需要做到比以前更好就好，例如： “销售线索增加5%” “销售订单增长20%” “用户增长20%” “核心功能采用率增加50%” “……” 类型三：反向控制型 这是一种对逆向风险的规避，对一些错误的容忍程度，例如： “客户流失率控制在10%以内” “财务报表错误率控制在3个之内” “客户投诉控制在2%以内” “……” 类型四：数量区间型 临界值目标指标有一个数值范围，包含可接受范围内的最小值和最大值。
例如：某咨询团队提供的咨询服务按小时数收费。为了达到更高的性价比，VP 希望团队成员每个月至少有60%的时间在做对外付费咨询，她把这个称为“咨询利用率”。
但是团队成员除了对外咨询，还需要花时间在内部参与一些不产生直接收入的活动。因此一旦“咨询利用率”超过了90%，就会对员工的工作满意度产生消极影响，甚至影响到对外咨询的质量。
因此，她定了这样一条关键结果：每个月的“咨询利用率”维持在60%到90%之间这是一个临界值目标指标，因为它明确了可接受范围内的最低数值和最高数值。
此类型的KR还可以有： “员工每周工作时长控制在40~55小时之间” “员工流动率控制在10%~30%之间” “公司市场费用占总成本的费用控制在10~30之间” “……” 类型五：过程策略型 过程策略是衡量一个目标达成过程中的关键策略的数量定义。
例如某产品部门的一个目标是“提升用户产品体验到95%以上”，此时要定义的一个关键策略便是启动用户体验的用研，找出影响用户体验的核心指标。如“启动首次登陆的三项用研，找出影响用户体验的核心指标”。
此类型的OKR范例还可以有： “描述客户旅程，建立客户旅程画布，并在新客户身上进行验证” “找出影响用户体验的核心指标” “启动首次登录体验的3项用研，符合预期比例达50%” “……” 类型六：里程碑型 里程碑式关键结果可以解释为是目标完成过程中的关键节点，这类型的KR不强调绝对的量化。
例如：某销售VP 要在某地开一家新店，以建立该品牌在当地的市场形象，因此他制定了这样一条关键结果： “在某地新开一家分店，雇佣一个全职员工来接待该地区的第一位客户。” 这就是一个里程碑式的关键结果，因为这种情况不能设定衡量指标。里程碑式关键结果还可以进一步拆分，可以拆分成数个过程策略型，定义出0~1的关键节点。
其他范例： “某产品xx时间上线，获得100个体验用户” “上半年完成A轮融资” “……” 类型七：趣味激励型 趣味激励性的KR一般是描述一种有感情、有温度的实现场景，从而激励自己或者员工去完成工作。
例如某公司想要实现公司利润上涨，并没有把公司目标定为“公司利润增长XXX千万”，而是定为了“让公司50%的小朋友达到年薪30万以上”，这样每个员工能够直接看到努力工作的结果，工作的动机是为了自己而不是公司。
此类型KR的其他范例： “让公司50%的小朋友达到年薪30万以上” “像一个摇滚明星一样向客户演示我们的产品” “像打怪兽一样杀死客户抱怨的较差体验” “和客户成为互相学习的伙伴和朋友” “……” 以上我们总结了分解O的两种思路和制定KR的其中类型，在实际制定中，大家还要基于具体的工作，以及O及KR的支撑关系来考量。
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