年终忙什么？考核如何做

HR年终忙什么，怎么忙 年终将至，HR们面对千头万绪的工作，要比平时更加繁忙。为给广大HR提供工作参考和借鉴，11月7日下午，人力资源管理杂志社与英才网联共同举办了 HR年终工作问题探讨 的座谈会。《人力资源管理》杂志执行主编陈一明、英才网联主编师至洁和来自不同行业的12位HR等参加了本次座谈会。会议由杂志社金牌主持人白静恩主持。

本次座谈会探讨的第一个议题是年终考核，主要交流了 考核原则和办法的制定 、 考核的实施流程和方法 、 考核中的难点和注意事项 、 考核结果的运用 等问题。第二个议题是年终福利，主要探讨了 制定福利发放的总额和各级不同标准 、 常采用的福利发放形式 、 福利发放如何兼顾公平和合理 等问题。第三个议题是年终盘点和来年规划，主要探讨了 如何做年终盘点 、 如何做来年规划（规划依据是什么？需要做哪些相应的调查？招聘如何规划，一年的培训规划，薪酬规划、新的绩效考核计划）等问题。第四个议题是如何应对劳动合同法。

座谈会上，大家结合各自的工作实际，各抒见己，畅所欲言。精彩处，大家时而鼓掌，时而微笑。特别是来自某外资的刘男女士尽显不让须眉的风采，声情并茂地现身说法，以其丰富的经验、真挚的态度、清晰的思路和犀利的谈锋，坦诚地与大家分享她的心得和体会。福建正荣的肖风华先生，真的是风华正茂年轻气盛，激情昂扬，幽默风趣，眉飞色舞，侃侃而谈，赢得了大家的一致赞赏。北大纵横的王彦女士则轻言细语，不疾不徐，精彩分析娓娓道来，经典案例举重若轻。其他嘉宾也争相发言。小小会议室里，观点交锋思维碰撞，气氛热烈；相互学习取长补短，欢欣鼓舞；交流经验畅谈友谊，语重心长。

美中不足的是，原计划三个小时的议程，超过了半个小时大家仍然兴味盎然意犹未尽。暮色四合，街灯璀灿，大家执手相挽，依依惜别时，纷纷要求我们继续举办这类活动。

年终绩效如何做？

孟繁龙： 我们北京万德时代投资管理有限公司属于新成立的公司，下面有几个房地产公司和工厂，本来我们是想按照集团化管理去运作，但现在感觉不是太合适，因为我们的北京万德团队还没有形成，所以现在的考核挺简单的，方法也挺简单。我就说说我们房地产企业的考核。

作为房地产开发商，涉及的人员不是特别多，考核的办法也比较简单，主要是根据设置好的各个部门的目标和人物，由于他们的完成目标和任务基本上提前就定好了，就基本工资。完成前期了，就给你一个费用，这个费用如果没有超出，我们就按照正常的给予提成奖金，如果超出了就没有这个奖金了，如果结余了，结余部分有一个比例，按照比例来返回，包括工程部也是。比如说投资额是5000万，最后你实际上4800万就完成了，那我们拿出200万按照一定比例奖励个人和团队。如果超出了预算，没有特别正常的理由就是管理不善，就按照比例扣除。行政部门基本上就是奖金，到年终根据我们任务完成的多少适当的有一些奖励，没有特别规定。

姚晓梅： 绩效考核是重要的激励手段，但是因为公司行业不同、体制不同，所以每个公司的绩效考核体系都是不一样的。我们常说，绩效考核体系没有好坏之分，只要适合自己的企业就是最好的。我们公司是从事招聘行业的，主要经营软性产品，业务部门主要以销售为核心。所以，我们考核分几块，销售团队的考核主要以业绩考核指标为主，团队考核和个人考核相结合为原则，分为月度、季度、年度考核，相对成型和规范，考核结果与绩效工资、奖金相挂钩。其他部门，以开发部门为例，借助项目管理成功经验，将待开发内容设置一个项目，制定项目方案时就将考核指标、时间节点等制订明细，项目结束后就按项目书上的指标进行考核。年度的考核是基于月度、季度整个考核的基础数据进行的，再加上公司一年业绩指标完成的比例，包括部门完成的比例来整体核算的。

制订规则时要成立一个 绩效考核 项目小组，对考核范围、考核人员、考核周期、使用方法及关键指标等内容进行制定，最终要有绩效考核制度或办法出台。具体实施考核的应该是一线经理，但在实施前要对一线经理进行考核前的培训，主要内容包括：具体操作技巧、沟通技巧、考核方法的运用等。因此，人力资源部应该是规则的制订者、指导、监督及接受申诉的角色，一线经理应该是具体实施者，考核前的培训是至关重要的。

在做绩效辅导的时候，人力资源部起到决策性的作用。辅导完之后去实施，实施的效果会好很多。

童水英： 我们公司是做保健品相关的产品，集生产销售为一体。我们在总部主要是对一些职能岗位进行考核，采用月度考核的方式，考核比较多。部门经理还有部门以下的员工都进行月度考核，总监以上目前没有考核。对于每一个月的考核，采取目标考核和KPI相结合的方式，由部门经理和总监对员工每个月的工作情况进行评定，进行初核、复核，最后由部门经理和员工直接上级和员工进行面谈，进行综合的评定。

严丽： 我们是一个外企的北京办事处，公司的结构比较简单，属于扁平化的管理，也就是说层次不是很复杂。我们的考核非常简单，就是两个部分，一部分针对业务部门的考核，主要是采用指标法。可能做销售或贸易的公司，大家都比较熟悉，主要就是以完成销售指标作为一个标准来衡量。非业务部门，比如行政、售后服务部门主要是根据日常工作，也就是说行为考核法。基本以年度考核为主，年底的时候由各个部门，比如他的上司、上级还有其他的相关部门来对他一年中的工作表现进行打分，会有一个分值，根据分值来评定。

我们在福利方面是很好的，菜单式的福利，清清楚楚。对于绩效方面的奖金也比较简单，比如说你完成了多少指标，就拿多少佣金，基本上没有什么红包这种东西。

王彦： 刚才听了几位经理、老总的介绍，从人力资源的体系方面，至少在考核方面，各个公司基本上都在实践着一个很好的循环过程。但是我想，在实际的执行过程中可能还会存在一些问题需要解决，或者说整个程序执行得比较漂亮，但结果不一定是大家都很满意的。

因为大家的行业不一样，遇到的核心问题与具体的解决方案都会有所不同，甚至在同样的行业当中的不同企业也是不同的。不同规模、不同背景、不同产品定位的企业在人力资源管理方面的问题可以说大相径庭。解决方案也是多种多样，但是万变不离其宗，有一些基本的原则是可以遵循的。我讲几个方面： 从考核来说，绩效考核是绩效管理的一部分，实际上是希望通过考核来促进整个企业的经营业绩提升。我就讲从哪几个方面可以把绩效管理这项工作做得更漂亮一点。漂亮有几个方面，从大的角度说，促进了企业业绩提升，从小的方面说，我们做的事情能够得到更多员工的认可，别出现结果大家都不满意的状况。怎么样让大家认可？有几个环节： 项目之前先把规则说清楚，我们有目标，目标达到了之后会有一个什么样的结果，员工很清楚。当然本身目标设定的时候也有很多技巧。怎么样能设定得合理，不能让员工到最后说这个目标本身就是我达不到的，这个目标一开始我就没认可它。

从目标设定来讲，首先，基于企业战略目标，层层分解落实。每一个基层目标达成后，才能够累积实现企业整体目标。

其次，要达成共识。分解了之后，这个指标不管是落到谁的身上，都要达成共识。第一，要让他认识到他的任务完成的必要性；第二，让他做一个能够完成的承诺，我要去做这件事情，我能完成它。这里面其实也有很多技巧的。比如说惠普，他们有一种类似 自选 的任务分配方式，就是开会的时候把几项任务摆在那，谁能做哪个就可以申请做哪个。因为大家知道这个一定会有一个分到自己的头上，所以就去选择自己最擅长的。由于是自己争取来的项目，也会尽力去完成。

如果没有达成共识，执行的时候就很容易出问题。我记得柳传志讲过，IBM有的部门任务的分解方式就是上级直接向下级压要求，下级毫不犹豫地说没问题。结果一个月之后说不行，这个事不行，得调一下，两个月之后又说得调一下。这样到最后目标就被调得面目全非了，很难达到当初的预期。

除了要事先设定明确的目标以外，第二个重点就是过程中要沟通。我记得姚总也提到了刚才业务经理要做沟通、执行的工作。这个沟通又是非常重要的，沟通在于两个方面：各级领导要去发现他的下属这个绩效做的怎么样，好还是不好。要帮他分析原因，一起来研究解决的办法。这个过程实际上是一个绩效辅导的过程。你要去关注他，指导、激励下属解决问题是各级管理人员很重要的一项工作。

刚才有人问到了，人力资源考核中大家各自都有什么样的角色？应该说具体的执行上，有很多工作落实到业务经理或职能经理身上。人力资源部是起到制度出台、制度解释的作用，整个过程辅导的作用，更为重要的是，现代企业的人力资源部门一定是公司的一个战略性部门，要参与到公司的战略制定当中去。说到考核，其实具体工作是由业务经理来完成的，因此对于管理人员培训是非常重要的。企业要培训管理人员，怎么样去做绩效沟通，企业的绩效体系是怎么样的，需要他关注哪些方面，其中的技巧又是什么，怎么样才能做好等，这样他才能做好绩效辅导。实际上，管理人员更多的角色是管事到管人的转换。

刚才说到目标的确定，说到绩效的辅导，还有一点很重要就是绩效结果的反馈。结果的反馈一定要有一个确认的过程。那么，怎么让你的下属人员认可呢？这里有一个虽然烦琐，但是比较有效的方法，就是各级执行人员要习惯做一个考核日记，把每一个需要自己考核的人平时的工作点点滴滴要记下来。所谓 焦点访谈，用事实说话 。要用很多事实来说明，为什么你给他这样的评价，不能笼统得下结论，这样被考核人的认可程度才会高，而且对被考核人的帮助也很大。一开始做起来大家会觉得烦琐，时间长了，形成了习惯以后会发现不仅不浪费时间，反而是有利于工作的总结。

最后一点就是考核结果的应用。如果你前面的工作目标的确定是大家能达成承诺，过程中有绩效辅导，反馈过程中有事实说明，那么在最终成果应用的时候应该是一个水到渠成的过程。我们通常说一句话，用程序公平保证你的结果公平。其实，这也是和解放军的战斗思想有异曲同工之处。毛泽东不是讲过要各个击破嘛，实际上我们也是把绩效管理各个矛盾通过过程当中的努力来逐步化解掉。到最后，到年终如果大家说面对考核的压力的时候，最后的压力可能会小一点，因为过程中做了很多工作。

这是一些基本原则，落实到每个企业的时候，应该说解决的方法都有所不同。刚才提到，不同企业有的主体是销售人员，有的主体是项目人员，还有的主要是职能人员，大家用的具体方式都有所不同。比如对奖金的影响、薪酬浮动的比例关系，这些和岗位角色、工作特点、管理的层级都有很大关系。

林寿： 我们单位是一个设计院，原来是事业单位，后来改成了国企，有一定特殊性。我们长期以来实施的是事业部管理模式，考核工作这两年才开始做。我个人认为，我们在做的过程当中要把握两个方面： 第一个方面是，考核方案要考虑成本。企业可以设计一套很精制的绩效考核指标或者是考核工具、考核体系，但是可能成本会很高。因此，考核方案首先要考虑你的管理水平，考虑需要多少成��投入，这是一开始就要明确的。如果脱离企业实际管理水平，设计很精致的考核方案，势必花很大代价，可能是不现实的。绩效考核方案，必须要与企业的管理水平相结合。

第二个方面是，一定要进行周密的策划。周密的策划首先要解决HR在绩效考核中的定位是什么？我们目前的HR部门，说白了不直接做考核，我们是绩效考核的组织者，直线经理直接负责对下面员工的考核。考核策划还要处理好几个方面问题： 首先，团队的绩效如何和个人的绩效结合。所谓的团队绩效主要是针对管理者，因为直线经理的个人绩效有一大块是体现在团队的绩效上。

其次，人力资源部重点做好管理者，即直线经理的绩效考核工作。人力资源部不参与部门员工的绩效考核，甚至在指标设计上我们都不参与。

最后，最重要的是考核培训。要把企业管理水平所决定的绩效考核工作做到什么深度，从思想上统一起来。就我们企业而言，目前的绩效考核中有一重大目标在转变理念，当然还有就是薪酬分配和人的使用，即人岗匹配这方面。传播理念就是明确个人的价值取决于绩效，不要谈资格、身份，什么处级干部还是科级干部，就谈绩效。

考核培训一定要把考核理念传播给直接负责考核的责任人。这个工作尤其重要，包括工具怎么设计、怎么使用。至于考核采取的是述职还是用一个考核表格，用KPI还是考虑用平衡计分卡，不一而足。没有一个工具或者是一个方法是万金油，只能根据公司的实际情况来改造、来设计。

具体到我们企业，业务部门考核和大家的方法都差不多，用经济指标，管理部门用目标。目标和指标年初就搁到那儿了。2006年我们在考核培训上花了有三、四个单位时间，对直线经理和参与考核的人进行培训，这个过程会有很多的答疑。人力资源部的主要作用是培训师，我不介入具体的指标的设计，主要是指导。

结合我们单位目前的管理水平，考核数据的使用主要是做一些基础积累。因为绩效也是一个动态的，一年的绩效不能盖棺定论。

我认为考核最重要是三个方面，第一个是考核要围绕企业的管理水平；第二个，考核要做好策划；第三个要重点做好培训。

刘粟兰： 我们是一家典型的外企，在国内四个城市同时注册了四个分公司。公司现在在大陆有几千人，英国、香港还有台湾以及很多员工。有一部分人员是做技术开发的，北京公司和广州公司是纯做运营管理的，南京公司又是偏向制造工厂的。所以，我们公司非常特殊，考核起来就不像大家说的可以单独去做考核，或单独的项目，不可能像刚才王彦老师说的做这种很完美的东西，或者像林总说的很现实的目标也好，管理也好，我们都没有办法这么做。

因为我们总部做出一个东西，会影响四个公司加上外国公司的正常运营。它是总部一个指令，下面就运营。在这种情况下，我们整个集团的考核都要做，包括我负责四个公司的人力资源部，行政部，总裁办。我们是这样做的，第一是我们是做目标计划。每年在年初的时候，3月份之前我们都要把目标计划做得很好。但是目标计划做的时候，我们又会出现一个问题，就是所有职能部门的所有绩效考核目标没法量化。

那么，在目标计划的时候，我们就把职能部门、业务部门，所谓的业务部门是属于事业部，我们把销售和市场单独分出来，叫市场运营。然后技术部，技术部我们有技术开发和教研部。这样，我们就根据不同部门设定目标。我们只要是设定目标的都是可量化的。再说一个非常严酷的话就是，所有的目标执行者要敢于接这个军令状，我们会在年初的时候给他一个军令状，只要敢接的，年底的利润是很高的，如果不敢接的，我们就要适当考虑你的能力，你的管理能力和团队带领能力。

我们还做了一个通用人员的目标，目标的计划由总裁办、行政，还有一个是董事会里面的监事会，监事会下面的执行秘书来做。目标计划做完之后，就简单了。怎么考核？年初你的招聘经理有招聘计划，那么四个招聘经理的计划，是按行业来进行打折的。比如你要四百个人，但是我只能给你百分之六十到七十，让你的考核量化。我们知道，六十到七十是你的能力范围可以达到的，如果给八十，可能招聘经理明年全下岗。这是中国人才的一个流动量，我们要关注这个流动量，然后给这样的一个指标去做。

怎么去考你呢？从你每个月的目标拆出来每个季度的，每个季度拆出来半年的。大概半年之后，有一个目标计划二次论坛会。所有的总监级的以及经理级的全来开会。会议的目的是根据你上半年目标的结果来调整下半年的目标。我们要确保你这个人在年底的考核基数不用IBM那种末位淘汰制淘汰掉。还是肯定你的能力，但是你不去努力，不去打拼，这个计划还是完不成的。

这是我们在整个绩效这一块的做法。我们在做今年财年的时候原则很简单：公正、公开、公平，还有平衡。我们的方法是扣着你上半年的目标做下半年的目标，所有的经理，所有的人做目标绩效的培训和目标绩效的指导。我们不能说这套东西做完执行就可以了，不是，你是要拿进来，主管部门和业务部门都按照这套指标去做。指导方面就包含人力资源的定位。我做人力资源13年了。我认为，如果人力资源部的定位，只是后勤服务和战略扶持的部门，你就不要去做绩效。我们一定要清楚，绩效考核方案是由人力资源部来扶持执行，但同时它的原则和制度是由人力资源部来做的，这就涉及到人力资源部必须是战略部门。公司的某一个目标，某一个计划，某一个实施阶段，人力资源部必须监控。我到现在任人力资源总监两年多，每次公司大的战略和变革的时候，首先要让我人力资源部知道。因为公司有多大利润空间，我最知道，我的人是什么样的，我最清楚。比如说销售部今年能打五千万的市场，没有问题，只要人跟上去。但要是人的能力达不到的情况，别说五千万，可能五十万我还没底呢。

在做绩效辅导的时候，人力资源部起到决策性的作用。辅导完之后去实施，实施的时候可能分三波，第一波绩效考核小组，可能周期是一周内把绩效做完，做完以后可能是面谈也好、制度也好，提交到人力资源部，我们进行统筹总结，进行绩效分摊。分摊之后涉及到人力资源部和绩效人员的面谈。我们这种面谈是每一年两次，要求人力资源部和业务部门一定和自己的员工沟通。我最怕企业出现一种情况，人力资源部的人一坐在那儿，下面的员工都问，他是哪个部门的头。我要确保所有人力资源部40多号人，对公司所有的人员不一定能熟悉，但是都认识。绩效面谈的时候，最后的结果是我签字的或者是我确认的，我能够知道这个事情。

这是我们做绩效面谈的四个流程。我下面如果一个人力资源部经理告诉我做了一个很漂亮的东西，执行起来没有难度，我会很坚决地告诉他，不可能。在企业里面绩效是最痛苦的，也是最麻烦的事情。就像我刚才和王彦老师说的，其实制度没事，方法也没问题，就是流程。只要流程出问题，一定是上面的问题，不是下面的问题。我经常说员工都是好员工，看你怎么去领导和指导了。所以，在面谈的时候一定是要确保一对一的沟通。我先告诉你这阶段的优点在哪里，再告诉你这阶段的问题出在哪儿。轮岗也好，下岗也好，解聘也好，我绝对让你知道在企业这个阶段你学到了什么，但是在学习的过程中你失掉了什么，你为什么掉队了。

前几天我在绩效面谈时就刷掉了一个很明显的人物。大家都知道我们这个行业，作我们公关策划的，或者是做品牌推广的，后面灰色收入比他的工资本身要高。他本身就没有注意这个东西，而且被他的总监录了音。这个小同事跟我三年了，算是老元老了。从感情上我是舍不得他的，但是这件事情绝对不能允许，必须一刀切断。那切断的时候，要告诉他是什么原因。如果要直接告诉他是因为你受贿了，你得到了什么样的好处，他绝对会拍桌子跟你干，因为你侮辱了他的人。他会说，就算证据在你这块儿，但他没有收，是对方要给我。这是两个概念。在绩效面谈的时候我就告诉他，你一直很肯定，干得很好，但是在这件事上你犯了一个错误。我们是根据这个事情去判断他的行为。在绩效面谈的时候我们一定要记住根据事情判断他的行为，不要抹杀他的成绩，这是我们在绩效面谈的一个原则和方法。

根据我们企业的特例性，我们公司有一个量化的指标，用ISO9000做它所有的流程和制度。在这个时候，我们规避了三类：1.我不允许用KPI。我不知道你们用的时候出现了什么问题，我觉得问题很大，沟通不足，管理后备力量上不去。一旦这个事情出来了，大家都在瞪眼。因为KPR本身设计的时候是561个量化的指标，唯独漏了一个指