当我们说管理基础不好的时候，说的究竟是什么？
来源： 行走的帆（ID：sailing-fan） 作者： 小智 之前参加过一些HR沙龙，经常听到HR们会评论这个公司或者那个公司管理基础不好。那么，所谓的管理基础究竟是什么呢？
第一部分：组织、岗位、流程 根据我的经验，管理基础首先就是要把组织、岗位和流程的标准搭建好。
公司内的流程是怎么样的？各职能是如何协作的？各个岗位的任职标准是什么？这是规范管理的基础。
我自己是非科班出身的HR，最初做HR的时候，总是头疼：绩效究竟怎么设置才能皆大欢喜，为什么建立了晋升通道但是没用？后来，我慢慢摸索，发现在六大模块里漏了很重要的一个基础，就是组织构架设计及岗位流程的设计。
1）组织设计 在管理基础差的企业，最常见的就是组织构架图三天一小改，五天一大改，不光是HR各部门都一团糟。今天叫招个运营助理，明天这个岗位并到客服部了。
组织构架反反复复改来改去，不仅是部门人员来回调，各个岗位职责也不停变。可能有些人觉得对于创业公司变化才是正常的。但这是HR人员不够专业导致的，职责经常变动就会出现沟通困难、任务无法落实。
对于组织构架的设计，重点需要考虑以下三点： 1.战略分解 基于战略目标进行分解，得出价值链，基于价值链才有职能。任何部门的设置都是有目的的。最怕的就是不少企业的部门设置，漫无目的，看到其他公司是这样的，于是我们也这样，到后面老总自己都不清楚某些部门为什么建立。
2.目标一致性 曾经比较流行的一个话题就是，什么是团队什么是团伙。实际上，任何一群人，只有目标一致才会有战斗力，才叫团队。对于目标一致来说，协作就是一个伪命题，当目标都一致了还要什么协作，每人朝着自己的目标拼命就好了。
3.前瞻性 前瞻性是前面两点的延伸，组织设计一定是基于现在描绘未来。是提醒自己，为了实现目标我们需要变成什么样的组织的，而不是把现在公司的状态用viso画一遍。
我们预测性地先把公司的构架梳理好，然后要做的就是如何搭建、充实组织构架，来支持目标的实现。至于后期的调整，都在我们的预计里，也就很难出现混乱了。
我在某电商公司设计组织构架的逻辑是这样的： 首先，基于公司的实际情况与未来发展，我画出了公司的价值链（适用于大部分商贸型组织）： 基于价值链里的各个任务，我将部门及职责分解如下： 在纵向的分解完职能后，就需要对组织进行纵向分解：也就是各个岗位领导的管理幅度，应该是多大的，管理层级应该有多少层。控制管理幅度最大的目的就是为了管理的有效性，为了充分发挥领导力。
我是通过下面这个量表来把控管理幅度的： 基于上图我把部门及职能分解到岗位。
考虑到，公司深受部门墙危害，为了充分体现目标一致性，特别地，将人员能力和团队业绩这两方面的管理内容进行拆分。职能制的部门领导负责人员技能方面的提升，项目制的领导负责业绩方面的管理。
由此画出组织构架图，并明确了HR部门未来需要做的事情，就是基于组织构架图进行能力补充： （注：组织构架图发布前需要充分沟通，才能真正落实构架图的作用。） 2）任职资格/胜任力 在最早做HR的时候，在我看来，每个模块都是相互独立的，直到后来才发现，有一个叫做 任职资格 的东西把各个模块都串在了一起。
那么任职资格究竟是什么呢？任职资格就是告诉员工：做到什么水准，你是称职的。所以岗位说明书最主要的内容应该是告诉员工：做什么、怎么做以及做到什么程度。
定好岗位的标准后，我们用绩效管理来衡量人是不是符合岗位需求的，通过绩效的结果与岗位的标准来进行选用育留。
所以明确标准是有效管理的第一步。
首先， 对某岗位任职的员工和该部门领导沟通，区分出好、中、差三类（好或者差可以有标准但没有合适的候选人）。对于三类人员，调出对方过去12个月工作结果，对数据进行整合和处理，就得到了一个关于工作结果的曲线图，再次进行多部门沟通以及对标历史和同行数据后，岗位标准基本就出来了。
然后， 选择曲线内的标杆人员、该部门领导一起探讨高绩效需要的技能并且使用素质词典，筛选该岗位的素质。筛选完后，以具体的岗位素质，对绩优和绩差人员进行为期一个月的跟踪，将绩差人员也有的素质剔除就初步形成了岗位的胜任力素质。最后汇聚成岗位说明书。
第二部分：目标、指标 曾经有人和我讨论过，在这个VUCA的时代，定目标还有没有意义？我的观点是，在这个时代， 好的目标比以往更加重要。
目标和指标主要在两个地方起作用: 第一个是牵引力： 好的目标一定要牵引员工努力拼搏。甚至当公司目标提出来后，员工会热血沸腾。
第二个是预先控制： 通过我们现在做的事情，去预测这么做能不能达到目标，如果不能要怎么调整，预测性是目标最大的价值。
1）目标的设置 目标设置不当会影响整个公司的运营。过高，大家都觉得达不到而失去干劲；过低，就没有激励价值。还有些老总按照公司现在的人员能做多少的业务去推，实际上这个逻辑也是错的。
我做目标设计的逻辑是： 先梳理产品线基于具体产品的往期销量、同期竞争对手销量以及个人对市场的判断（上升还是微缩），去制订年度、季度以及月度目标。基于如何支撑目标，再对各个部门及组织进行调整。
2）目标与激励 很多管理者疑惑的是，目标也设计得挺合理了，和目标相关的考核也设置了，为什么员工就是没干劲？
这里有两个点是需要我们去思考的： 第一是参与感。
很多老总觉得“我身为老板，已经解决了财务危机了，都能每天早上5点晚上12点的拼命，你们这群还在温饱线挣扎的人怎么就没有点自主性呢。
然而他没有考虑到的是，对于公司里任何一个决策，几乎都可以说是他参与并且最后的决策也一定是“他想要做的事”。而会议室外的员工就只是增加了一项任务，情感上跟他并没有什么关系。所以让关键人员参与决策的过程很重要。
第二是相关性。
扣钱通常只会产生压力，如果是常规性的目标是没有问题的，但是对于突破性的目标，扣钱明显只会产生不满。相关性要做加法，而不是减法。
我在某电商公司做完目标的测算后第二个做的事是薪酬的测算，也就是： 如果业绩翻一番，相关人员的薪酬能不能翻一番？
我的操作是：将公司原来靠大锅饭的年终奖调整为人员自己努力的计算方式。原先到年终只能拿几千的，我依据各项目组的目标，如果目标达成，年终奖就按照24薪发；未达成就按目标实际达成百分比来定达成率，低于最低增涨要求就没有年终。
3）目标与PK与排行榜 我曾经有一个分享是培训本身不能改变人，但是PK能。很多老总都头疼怎么让团队活起来，怎么让目标落下来。我的经验是，引入PK和排行榜，就可以解决这个问题。
我们当时一共五个团队。基于目标，我建立了目标完成度这个PK项，并且把目标完成度分解到各个岗位。另外买了一个LED板去放他们的完成度排名。然后每周坐在一起回顾。
不仅仅是内部的PK，还引入外部竞品、竞争公司的数据来对比PK。这样子下来还没一个月，整个团队的状态都变了，连老板每天上班之前都去排行榜那里看一会儿，我们当时的业绩也获得了极大的提升。
4）目标与资源分配 每个公司的资源都是有限的，在我们设定目标的时候，实际上也是在分配未来的资源。并且要考虑清楚一旦发生最坏的情况，我们要在哪里止损，在哪里突破以及放弃什么。
5）目标必须灵活 我一个朋友的电商公司某月的目标是600万，但是受对手冲击在20号的时候他们当月累计销售额还只有不到150万。当我劝他调整目标的时候，他告诉我，这次目标调整了，以后定目标还有什么意义？
我们都知道，只有可实现的目标才有人会拼命。当我们究竟要不要调整的时候，我们思考一下，究竟我们是想要大家拼命干，还是想大家失望消极的看着目标望洋兴叹。
有一次，我们一款空气检测产品受对手新产品技术压制，我就主持了产品的目标调整会议。
我们当月度的目标已经明确遥不可及了，于是我组织了市场分析，重新测量我们的市场及销售，将目标下调30%，同时也将在该产品上的投入预算与员工年终奖金下调，并召开集体会议进行探讨统一。
年底的时候我们达成了调整后的目标的86%，不调整的话，可能很多人在六月就放弃了，50%都不知道能否达成。
6）指标 一提到指标，我就会想到绩效。我认为，指标就是支撑组织目标实现的，员工的目标。很多企业在做绩效做的不大好主要是没有抓住指标的两个特性。
第一个特性：目标一致性。
我相信不能把绩效万能化。但是我仍然看到某些公司美名曰充分发挥绩效管理的功能，实际上这是在告诉员工，你结果不好可以通过巧言令色，魅惑你的领导来取得和拼命干活的人差不多的回报。
这是非常危险的导向，会让整个公司风气产生问题。所以绩效只对结果负责，和结果没有直接相关的都是管理人员的责任，不能用纳入绩效考核来掩盖自己领导力的缺失。
第二个特性:指标的预测性。
我们常见的指标主要分两种:一种叫 滞后性指标 ，也就是说等看到是否有达成指标的时候已经是结果了，财务指标一般都是滞后性指标；另一种叫 领先性指标， 也就是说通过这个指标我们可以预测结果是怎么样的。
大部分绩效管理的失败都是指标使用的问题。我公司曾经就考核店铺利润。某次和目标差距比较大，我拿店铺报表和店长沟通的时候，店长往往会告诉我“不是还有三天吗，这三天我有把握能够达成指标。”结果当然是没有达成了。
后来我采用了领先性指标，得到了极大的改善: 我为一店铺定下来预计该店铺的财务指标是:本月销售额100万。按照该店铺的正常情况来说能达到80万，另外20万预计做4场活动，每场活动预计耗时1天，引来10000人流量，转化率预计在30%，按照客单价可以预计人均19.9元。
在实际执行中，第一场活动进行的时候我们就发现转化率实际在49%，我们立刻就对设计页面和活动细节去进行调整。我同时监督着日常的转化率和流量，与该部门负责人及时辅导，最终当月销售额在112万。
第三部分：领导力 在组织中，领导是指影响一个人或一个团队的行为；领导他人的过程是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情，领导力就是影响力，但是不是操纵力和控制力。
在这个时代，“产品经理”、“HRBP”等非管理者的统筹性岗位告诉我们，并不是只有领导才需要领导力，任何需要影响他人，让他人协助你去做事情的都需要有领导力。
如果我们要讨论领导力的表现是什么，首先就需要放下头衔，讨论那些影响他人的要素究竟是什么： 1）使命、愿景、价值观的践行： 很多人觉得这些东西假大空，但是这实际上，是看我们很多时候没有实实在在的去做。这里我想讲一个反例: 2016年，由于华为节节升高的业绩，和很多公司一样，A公司也掀起了学华为的热潮。公司老总推行了华为的铁三条“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。还要求员工实行996工作制。然而在三个月之后，这项目就变得虎头蛇尾，无人再提起了。
作为该企业HR的好友，我全程参与了他们这个项目。为什么他们学不会华为？
提起以奋斗者为本，我首先想到的都是去年刷爆朋友圈的新闻“年终奖奖总额1500亿入职3年能分到18万”。不管信息准确与否，华为对员工很大方这是公认的，并且传闻华为创造几百个千万富翁，上千个百万富翁。
制造这些百万富翁的正是背后的员工持股制度。而该公司老板一边强调着“以奋斗者为本”一边要求员工无条件996。口号和制度两张皮，几乎所有员工都哀声怨气，有几位优秀员工还选择了离职。
至于以客户为中心，实际上是以忽悠客户为主，产品出现了问题了，从基层到高层所有人都是考虑如何忽悠客户不投诉。企业文化和口号是两张皮。
关于长期坚持艰苦奋斗，任正非有一张图片曾经刷爆朋友圈，我们看到身为华为的老总，深夜里一个人在等出租车。当时不少人就说，这是在作秀。但是，即使是作秀，那也是他用亲身行为告诉了华为全体员工，什么叫坚持艰苦奋斗。
而提倡学华为的老总，却开豪车、吃大餐，然后告诉员工要坚持艰苦奋斗，自己都严人宽己，如何能影响别人为你的目标去奋斗？
领导者的言行不一致，宣扬的使命愿景没有制度的保障。
2）关怀也是领导力 设计组织构架的时候要控制管理幅度以达到有效管理。那么究竟什么是有效管理呢？
我的定义是，管理者需要知道员工的喜好、员工的需求、员工的状态。唯有清楚员工的各项情况，才能知道怎么激励员工，什么时候需要激励员工。
员工为什么为一个领导卖命，不外乎“士为知己者死”。当你不懂员工的时候就会：你给员工加工资了，结果员工私下抱怨，宁可少赚点，也想多点私人时间。领导者如果不能清晰员工的需求，不能引导员工的需求，任何领导力课程都毫无意义。
3）HR在领导力里发挥的作用 我们需要和自己的领导先确定的是，希望HR在领导力里发挥什么作用。我认为优秀的HR应当是企业领导力的第一任务人。
组织提取使命、愿景和价值观，并通过制度以及践行建立良好的企业文化，并督促他人践行。关怀核心人员，以及监督直线领导的关怀是否做到位。阿里巴巴的政委制度，是这方面最好的实践。
综上，只有当我们真正构建了良好的组织构架、合适的目标以及管理人员的领导力之后，才能够说我们建立好了管理的基础。
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