如何从业务出发进行人力资源管理

越来越多 HR 开始关注如何成为业务伙伴，如何帮助企业实现业务战略，如何解决业务的实际问题，从而提升 HR 的定位。可是，此话说来容易，实现起来却相当困难。本文就试图探讨，如何才能从业务出发进行人力资源管理，从而真正满足业务的发展需要。

一、以 HR 职能为导向的人力资源管理存在的问题 以业务为导向的人力资源管理，首先要做的是，分析、识别业务需求，并提出相应的 HR 解决方案。然而，多数企业的人力资源管理，并不是从业务需求出发，而是从人力资源的各模块出发，根据标准化、常规化的人力资源管理工具，建立相应的人力资源管理体系。

1 、不了解、不关注业务目标 笔者从做 HR 咨询开始，到进入甲方，主导或参与的多数项目，都是从 HR 职能角度出发，构建各类 HR 体系，如岗位、薪酬、绩效、职业发展、培训等，企业费了很多的人力、精力和财力，而 HR 也非常忙碌，可收效甚微，业务部门还不买账，认为 HR 没有解决实际问题，对自己的帮助作用小。

其中，关键的问题在于，不了解业务，对于业务的目标和方向是什么，核心问题在哪里，都不甚了解的情况上，主观的设计各类标准化的 HR 管理体系，其结果只能是隔靴搔痒，无法触到痛处，并且常常是形式大于内容。此外，对于业务目标是否达成并没有付出应有的关注，往往从 HR 职能出发总结各项工作，因而业务部门并没有将 HR 的意见纳入业务目标达成的关键考虑因素中去。

2 、直接将业务要求作为业务需求 当然，并不是所有的需求都是 HR 主导，有些需求也的确是来自于业务，如笔者近两年做的业务人员激励体系、研发技术序列职业发展体系等，都是针对业务需求而开展的项目，可项目效果却不甚理想，问题出在哪里了呢。

这些项目的需求，的确来自于业务部门，并且都费尽心思对业务部门做了大量调研，可仍然无法满足业务需求。其关键在于直接将业务提出的要求作为业务需求，再由 HR 编写成相应的解决方案。在此过程中，缺少的关键环节，是没有对业务提出的要求进行分析识别，挖掘出真实的业务需求，再转化为 HR 需求，因而导致了 HR 解决方案并不是业务部门所需要的解决方案。

3 、 HR 解决方案的设计过于单一 对于 HR 解决方案的设计， HR 往往思路过于单一，业务提出激励需求， HR 则设计激励方案，业务提出招聘需求， HR 则进行人员招聘，业务认为需要加大哪类人员的培训， HR 则组织一些培训课程。看上去 HR 始终在跟着业务跑，可实际上， HR 只是在 救火 ，并没有综合考虑 HR 解决方案是否真正满足了业务的需求。

然而，业务需求的满足，不是单方面通过某种 HR 措施就能解决问题的。例如，为鼓励销售人员完成销售任务，单一设计激励机制，不见得能够起到很好的效果，只能满足业务的表面需求，对于深层次问题可能并没有解决。例如，在针对销售人员设计激励机制的同时，加大对销售人员的销售能力培训，可能对于销售任务的达成会更加有效。

4 、 HR 主导推动解决方案的实施 另外，许多企业人力资源管理不贴近业务，还表现在 HR 解决方案的实施上，往往是由 HR 来主导的。如笔者之前提到业务人员激励项目、研发技术序列项目，都是 HR 提出思路，找些业务部门的人员进行访谈调研，再由 HR 部门设计方案。方案出来之后，组织业务部门进行宣讲、培训，组织一些活动，如评审答辩等，项目做完了，业务部门认为他们在帮助 HR 工作，因而实施效果并不理想。

由 HR 主导 HR 解决方案的实施，会造成业务部门仅仅从参与者的角度，被动的接受方案，如方案不能满足业务需要，则很容易放弃方案的实施，导致方案无法达到预期的效果，同时业务部门还往往对 HR 解决方案提出抱怨和反对意见，最终结果是， HR 解决方案无法落地。

因此， 以 HR 职能为导向的人力资源管理，关键问题主要出在四个方面：其一， HR 往往是站在 HR 职能的角度，提出标准化的解决方案，不了解业务目标和实际需求；其二，即使是从业务出发，也往往是直接将业务的要求作为业务需求，未深入分析达成业务目标的实际需求；其三， HR 解决方案往往设计过于单一，没有全方位解决业务面临的问题， 蜻蜓点水 ，解决了表面问题，未解决深层次问题；其四， HR 解决方案的实施由 HR 来主导，业务部门仅作为参与者，导致方案落地困难，实施效果不理想。此外， HR 还存在如只从 HR 角度编制计划和总结，对于业务目标的达成关注太少等问题。最终结果是， HR 并未满足业务需求，因而不被业务部门所认可 。

二、以业务为导向的人力资源管理步骤 人力资源管理要面向业务，就必须真正把握业务的需求，击中要害、触到痛处，那么，如何从业务需求出发，转化为人力资源需求，并设计相应的解决方案，最终确保方案的有效实施与落地呢，笔者认为，可以遵循以下步骤： 1 、帮助业务梳理业务目标 要把握业务需求，应该首先搞清楚业务的战略目标与年度规划。然而，实际面临的问题却是，多数企业并没有设计清晰的战略，甚至年度规划也仅仅是一个销售数字， HR 所谓理解业务战略根本无从谈起，那么在这种情况下， HR 如何才能做到从业务出发呢。

多数企业的业务运作，很难做到指哪打哪，往往是打哪指哪，没有清晰的目标。然而，如果连业务部门本身对于接下来的方向都不甚清晰，又怎么能让 HR 提出相应的解决方案呢，在这种状况下， HR 能做的，就只能是业务要什么，我们给什么，如果暂时没有，则设计相应的管理办法，可办法出来了，却发现不是业务想要的。

HR 要真正推动业务发展，一定要帮助业务部门梳理业务目标，而最有效、最直接的方式，是设定绩效指标，并设置各项指标的目标值。因此， HR 需要首先帮助梳理公司目标和指标，并将公司目标和绩效指标分解为部门目标和绩效指标，再设置各项指标的目标值。接下来，再将部门绩效指标分解为员工绩效指标，明确各员工的具体目标任务 。

2 、指导编制行动计划 然而，最令 HR 头疼的问题，是如何设定合理的目标值。在此过程中，企业各部门总是在不断地讨价还价，最后勉强设置了，也时常做调整，考核不能真正得以实施，最终只能走走形式，起不到多大的作用。

因而，所谓帮助业务设定目标，说起来容易，实施起来却相当困难。多数 HR 会认为，业务自己都说不清楚的事， HR 又能起到多大作用呢。

其实，问题的根源并不在于目标值是否准确，更在于目标是否清晰、明确。笔者认为， HR 帮助业务设定目标，不能仅仅停留在设置绩效指标上，而应该将重点放在行动计划的编制上，也就是具体要做什么 。

例如，销售目标设定为 1 千万，相应的绩效指标是销售目标达成率，先不说目标值是否可行，关键在于为了达成 1 千万的销售目标，销售部门需要设定明确的行动计划。如需要针对哪些区域市场开展哪些销售计划，哪些行业可以作为重点开拓的领域，这些才是业务目标设定的关键。

3 、将业务要求转化为业务需求 业务目标和行动计划明确了，则需要根据业务的实际状况，提炼业务需求。然而，以 HR 职能为导向的人力资源管理，虽然 HR 同样也在做招聘、培训、激励等，可为什么业务部门总是认为 HR 的方案还是未满足业务需求呢。关键的问题，其实就出在 HR 对于业务部门提出的要求，并未进行分析识别，而直接作为业务需求，并开展相应的 HR 工作。可一旦 HR 照此完成了工作，业务部门却发现不是自己想要的，因为并未实现业务目标，因而认为 HR 并没有真正帮到自己。

HR 对于业务部门提出的要求，不能直接拿来当作业务需求，必须有一个分析识别的过程。

例如，业务部门为了完成销售目标 1 千万，会对 HR 提出了招聘需求，而 HR 如果不进行分析，只是按照业务的要求招聘大量的销售人员，尽管费了不少力气，却没有招到真正符合需要的如区域市场或者行业销售人员，结果可想而知，自然是不能真正帮到业务部门。

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