KPA与OKR对比解读表

来源：陈镭（KPAjixiao） 企业在生产经营过程中，产生大量的信息，这些信息彼此都处于零散状态，如何有效的收集，并对其中的信息进行处理，尤其是非业务部门的工作特性，日常的事务性、杂事多、重复性、临时性等工作多。而且又无法有效衡量。

KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。由陈镭在其著作《中国式绩效—突破绩效困境》中所提出的。是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。

KPA正是以结果为导向，将企业的目前管理实际相结合，以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责为结果导向，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。结果清晰、容易界定，便于落实，并在实施中加以不断改进和完善。

用事件来描述工作产出的结果，比较容易能被经理人理解，如要完成某个项目、编制一个项目计划、进行一个重要的商业演示、拜会一个非常重要的客户、一个项目的投标、某项合同谈判、一项程序的开发、某个市场推广活动，等等。这些用事件来描述的工作产出，要比用指标的数字来描述，能够更加直接的理解，考核人与被考核人之间相互间也比较容易能够达成共识，彼此间沟通也会顺畅，不会因指标定义的数值而产生分歧。

根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。公司员工的整体绩效评价，TOP 20%是绩效表现良好的，Bottom 10%是绩效表现差的，Middle 70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论��

图3-9“KPA分布状态” 不可接受事件是指：该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。设定不可接受事件，就是将风险、危机、危害的界限明确，使员工尽量不要触犯，一旦触犯就要受到绩效扣分的惩罚。如：没有完成业绩指标、技术原因导致网络瘫痪、财务资料泄密、重大活动接待工作失误客人不满意、法律文本出现失误导致诉讼失利、员工争议处理不当引发仲裁等。

可挑战事件是指：该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。设定可挑战事件，就是明确方向，促使员工努力达成，一旦实现作为绩效加分进行奖励。如：超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、网络升级、诉讼胜诉等 日常事务是指：在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。这类事件的正常完成，不会直接影响公司或部门业绩、经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施、上级批评或表扬。当然如果这类日常事务不能顺利完成，还可以通过一些补救方式，及时挽回负面影响，除非是事情做砸了，这样就要转入到不可授受事件，进行绩效惩罚。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。

一个人的工作绩效如何才能体现高绩效表现？确保日常事务能够按流程有条不紊的开展，因为日常事务翥是一个流程化的工作，只要在相应的节点上开展不要有任何遗漏就可以。要将主要精力放在可挑战事件上，使得可挑战事件能够实现，因为可挑战事件是会带来整个绩效的提升，起到积极的作用，并且也是不断超越自己，使自身的能力可以得到不断的提升。另外要严控不可接受事件的发生，因为一旦此类事件的发生，就会产生严重的后果，会导致自己的绩效受到扣分，影响了公司和部门的工作，会产生很多的负面评价，而且还会牵涉到自己或其他人的精力，需要来进行弥补，又会影响现在各项工作和任务的进度。

KPA理论思想 KPA思想来自于四个理论模型： 二八法则 — 可挑战事件 20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的，他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。

对于目标 每个人都有很多目标，但有20%的关键目标，决定了你80%的结果。你可能要财富、要男女朋友、要有一个好的事业，要有一个很好的未来。但一般人来讲，你20%的目标，就是：努力学习，专注于某个领域。在一个领域内做到出类拔萃，然后其他的不重要的目标自然而然就容易实现了！

基本内容 国际上有一种公认的企业定律，叫“马特莱定律”（Paretoprinciple），又称“二八定律”。其基本内容如下： 一是“二八管理定律”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。

二是“二八决策定律”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。

三是“二八融资定律”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。

四是“二八营销定律”。经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。

总之，“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。

OKR目标管理 — 可挑战事件 目标管理实施原则 目标管理是现代企业管理模式中比较流行、比较实用的管理方式之一。它的最大特征就是方向明确，非常有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同一个理想上来，是企业提高工作效率、实现快速发展的有效手段之一。

搞好目标管理并非一般人想象的那么简单，必须遵循以下四个原则： 目标制定必须科学合理 目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。

督促检查必须贯串始终 目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。

成本控制必须严肃认真 目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程当中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。因为，任何目标的实现都不是不计成本的。

考核评估必须执行到位 任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。

破窗理论 — 不可接受事件 1969年，美国斯坦福大学的心理学家菲利普·津巴多进行了一项有趣的“偷车实验”。他找了两辆外形一摸一样的汽车，其中一辆摆在帕罗阿尔托社区，另一辆停在布朗克斯街区。然后，把停在布朗克斯的汽车的车牌摘掉并把顶棚打开。在人离开10分钟之后，就开始有人偷汽车的零部件，三天之内车子已经面目全非，完全成了一堆垃圾；而放在帕罗阿尔托完好无损的汽车摆了一个礼拜也“无人问津”，然而，当津巴多用锤子把车玻璃敲了个大洞后，仅仅几个小时车上所有的窗户都被打破，车牌被摘掉，零部件也全部丢失。到后来整辆车都被掀翻过来，彻底被破坏了。由此津巴多得出结论：对于完美的东西，大家都本能地去维护它，并自觉组织防止破坏的行为；反之，对破损的事物，不仅对破坏行为往往视而不见，甚至会加剧它的破坏程度，即，使好的更好，坏的更坏。

受到津巴多“偷车实验的启发”，美国著名政治学家詹姆斯·威尔森和预防犯罪学家乔治·凯琳于1982年在《大西洋月刊》上发表了《警察与邻里安全：破窗》一文，正式地提出了破窗理论：如果有人打破了社区建筑物的窗户玻璃，而没有及时维修，有些人就会因此受到心理暗示去打破更多玻璃。这就给人造成一种社区安全无序的感觉，社区治安将日趋恶化。

在对待工作中，不要留下一点遗憾，不要浪费一天时间，如果你工作闲暇偶尔爱上了偷菜，你会慢慢陷入其中，导致一天到晚惦记着别人菜地里的人参和雪莲而对工作上的瑕疵容忍放纵，如果你一到办公室就挂在MSN上或QQ上，你会一天失去2个小时以上的有效时间，久而久之，你会变得懒惰，你会变得没有激情，你会没有创新能力，你还会变成领导眼里食之无味弃之可惜的鸡肋型员工，你会庸庸碌碌度过最宝贵的职场生涯，在退休时什么也记不起来。

OEC — 日常事务 其中O代表Overall(全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，C代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为： 日事日毕，日清日高。

OEC管理模式意味着企业每天的每件事都有人管；所有的人都有管理、控制的内容，依据工作标准、按规定的计划完成各自控制的事项；每日把实施结果与计划指标加以对照，进行总结、收编，达到日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。

海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。

张瑞敏认为，企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争的外部压力和员工惰性形成的内在阻力，如果没有止退力，就会下滑。为使海尔在斜坡(市场)保持应有的位置，不断前进，永不下滑，强化内部基础管理、增加止退力就成了一种必需。这就是所谓的球体定律，它成为OEC管理模式的源头。

张瑞敏从科学管理思想中汲取了营养，更加坚定了优化生产流程、提高员工素质、建立有效激励机制以提高工作效率、提升经济效益的决心；从吾日三省吾身的中国传统自律方法中，张瑞敏悟到了斜坡球体定律，懂得了加强内部管理的必要性，奠定了OEC管理方法的理论基石。基于此，海尔提出了 日事日毕、日清日高 的管理口号，并开发出了一套全新的管理理论，即OEC管理模式。

海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第一大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，世界500强企业。

项目 KP A OKR 中文名 关键绩效事件 目标与关键成果法 英文名 Key Performance Affair Objectives and KeyResults 业务逻辑 通过完成关键事件或控制关键事件的发生实现目标，可挑战事件可以运用OKR来设定 通过完成关键成果实现目标，OKR可以就是KPA的可挑战事件的目标设定 操作要点 每个岗位的工作分为三个部分： 1. 可挑战事件 2. 日常事务 3. 不可接受事件 1.自上而下分解目标，员工目标同经理确认；关键成果及任务与经理沟通后，员工自己确定； 2.关键结果不一定指标化； 3.绩效薪酬与OKR得分不直接相关； 4.OKR可以就是可挑战事件目标设定 管理逻辑 1.既看结果，又问过程； 2.KPA是管理控制工具。

1.紧盯目标，并对过程管理； 2.OKR是沟通和员工自我管理工具。

优缺点 优点： 1.考核不以量化为指标，而是以事件或任务为衡量标准，对非业务部门绩效考核具有非常有效的应用； 2.每个岗位都会设有可挑战事件、日常事务和不可接受事件，对每个岗位的要求更加具体和可衡量； 3.对主管、经理的领导力提升具有很高有效果，每个考核周期的可挑战事件是要重新设定； 4.不可接受事件是可以不断增加的，这样对于岗位要求就会变得越来越高。

缺点： 1.为了绩效薪酬，过于关注KPA的数值，而忘记了任务的初始目标； 优点： 1.考虑了KPI的优点，对关键结果进行考核，又弥补了KPI的不足，即以目标为导向，而非“预定的结果”为导向。

2.OKR自定原则，会更大发挥员工积极性； 3.加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流； 4.不过度强调OKR结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，避免僵化，且更利于鼓励创新； 5.薪酬激励与综合评估有关，OKR只起参考作用，更具科学性。

缺点： 1.需要高度有责任心和重视贡献的员工； 2.需要更加勤勉的管理者。

理论基础 1. 二八法则 2. 目标管理 3. 破窗理论 4. OEC理论 源自德鲁克的目标管理: 核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。目标管理包括： （1）把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标； （2）让下属靠自己的积极性去完成； （3）共同认可的衡量标准和目标，是促使员工用于自我控制和自我管理，即自我评估，而不是由外人来评估和控制。

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