关键人才梯队，你会培养么？

作为快速发展的中国企业而言，要想在更大的舞台和国际市场上竞争，面临着一个重要命题：“如何根据战略和业务的发展，规划未来各种岗位对人才的需求，精准识别和选择关键人才，确保有接班人可以补充关键岗位的空缺，并做到人岗/能岗适配、承接有序，同时能够人尽其才。” 这个命题背后其实就是企业关键人才梯队的建设：关键人才梯队建设是通过设计有效的关键人才结构和关键人才序列安排，制定继任/储备人才甄选计划，合理地开发、培养和管理关键人才队伍，为各层级各序列的关键岗位培养接班人，做好人才储备，确保能够及时补充和顶替现职人才变动出现的岗位空缺，提高整体人才队伍建设水平，支持企业发展所需的人力资源。

大量的企业在关键人才梯队上存在误区和问题，如： 平时不重视培养，缺乏投入和梯队安排，面对市场机遇来临时，各类关键岗位人才的数量和能力跟不上企业扩张所需，导致企业无将领兵、无兵可领，错失战机； 重视培养但是缺乏系统的关键人才梯队培养理念、方法和工具，呈现出选择无标准、评估不科学、培养无系统等现象； 企业在业务扩张的时候，缺乏培养关键人才梯队的耐心，往往低级人才高级使用，高级人才越级使用，美其名曰“给个机会成长”，缺乏人岗/能岗匹配，最终导致战略执行乏力； …… 很显然，人才梯队建设之痛正在折磨着野心勃勃的企业家和兢兢业业的管理者。那么，如何打造一支关键人才梯队，从而有效支撑企业的快速成长与战略转型呢？

关键人才梯队建设的五大关键领域： 关键人才梯队建设的规划系统 规划系统相当于企业关键人才梯队建设的大脑，它对上承接和支撑战略，对下校准和引领执行，关键人才梯队规划的质量，决定着关键人才梯队建设各项工作是否能够有效开展。

关键人才梯队建设的规划系统包括四个核心工作： 一是企业关键人才梯队建设必须得到最高领导层的支持和参与，这是资源投入和贯彻执行的重要保障，一些成功的企业领导人，比如GE的杰克·韦尔奇、联想的柳传志、阿里巴巴的马云，都亲自担任导师一职来培养关键人才梯队。

二是确定哪些岗位人才是关键人才，我们首先基于企业发展战略、企业文化和业务方向等的要求，通过对价值链的影响与替代他们技能的难易程度来确定哪些是关键人才。（在不同的描述中，关键人才又被称为高潜人才等） 第三，关键人才梯队建设的另一个重要工作是从存量人才盘点与增量人才需求分析来规划关键人才梯队的需求，我们通常通过以下公式来确定关键人才梯队建设的数量需求：“关键人才梯队需求=未来目标-现有人数-外部招聘+离职率-下层晋升+晋升上层”。

第四，关键人才梯队建设很重要的一个前提是规划关键人才的发展路径。通过规划和明确关键人才的发展路径，将关键人才的个人发展与企业的持续发展进行了有效的连接。它将关键人才与企业的需求、目标、价值实现相结合，合理匹配，以达动态均衡、发展和协调，实现关键人才与企业发展的“双赢”。关键人才发展路径设计的关键是做好关键岗位的现职人才和备选人才的梯队安排，做好关键人才的三级继任/后备人才模式。

关键梯队建设的人才标准体系 在传统人才队伍建设中，一个或几个关键的人才很容易培养，总有一些天赋突出、潜质明显、能力经验俱佳的人才出现。但对于快速发展的企业而言，要最大程度地支持发展需要，所需要的是一批优秀的关键人才，并能够发挥关键人才群体的集群效益，为此，需要定义关键人才的标准，从而选拔优秀、发展卓越。

和邦咨询秉承上述理念，在关键人才梯队建设的人才标准体系中，突破了仅有资格条件和业绩审查的单一标准，引入了胜任素质模型的方法和工具，结合关键人才的发展路径和三级继任/后备人才模式，从资格条件、胜任素质（知识、技能、行为）、经验、业绩等等多个维度进行相关关键人才梯队标准的设定。

在设计关键人才标准中，最重要的方法之一是通过胜任素质方法将与关键人才高绩效高度正相关的知识、技能、行为梳理成为分类、分层、分级的胜任素质模型。

评估与甄选梯队人才 对于关键人才梯队建设的另外一个难题是精准识别和选择关键人才，在评估和甄选梯队人才中有几个核心工作： 一是组织一支由外部测评专家、企业决策层领导、HR专业人员和直线经理组成的测评专家队伍，并对企业内部测评专家成员进行人才测评的专业培训，使其掌握科学的评估方法和工具；同时要建立一致的流程确保关键人才选拔的科学性和公平性。

二是根据企业实施难易度和测评信效度选择合适的测评方法和设计科学的测评工具。这些方法和工具包括：360度反馈、无领导小组讨论、公文筐、行为事件访谈、角色扮演、情境模拟、标准化测评、背景调研等。

三是设计关键才的综合评估模式，我们除了对资格条件、个人意愿和兴趣等进行资格准入评估以外，主要通过潜力和绩效的双维度进行关键人才的评估：一是胜任力的未来发展潜力，即继任者的能力是否符合未来继任岗位的要求，是否可以发展；二是绩效维度，即通过当下绩效考核标准，对员工绩效进行评估，通常采用业绩述职的方法获取。按照业绩和潜能高低，将人才分为九种类型，放入对应的格子中，对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。如下图： 通过九宫格，可以清晰的确认每个人在九宫格中的位置：绩效高且潜力突出的是重点激励和培养的梯队人才，纳入下一步的继任和提拔；同时其他格中的关键人才会根据其绩效与潜力的表现分别纳入三级继任/后备人才梯队。

关键人才梯队的培训与发展体系 关键人才通过评估选拔获得的能力素质评估与反馈报告是其下一步发展的最佳指引。通过以关键人才评估反馈确定的能力素质差距为成长为目标，以全方位培养、全过程培养为原则，开展721混合型培训发展开发方式，培养符合未来继任岗位的关键人才梯队，建立有规划性、有针对性的系统化人才培养模式，强化能力素质培养和价值贡献评估的考核评价标准，挖掘梯队人才的发展潜力，为各业务条线培养输送业务能力扎实、综合素质过硬的关键人才。

在关键人才的培训与发展上，我们采取721混合型培训发展方法，它是国内外顶尖企业最佳实践的经验，由70%的岗位实践、20%的向他人学习、10%的自我学习组成（参见下图）。

721混合型培训发展方法强调学以致用、用有所成，是一种使用导向的学习发展模式。接下来的工作便是对症下药。通过关键人才的评估与盘点，每个人需要加强的胜任力已经明晰，可以组织进行针对性的胜任力培训来发展和提高。有研究表明，70%的学习来自于工作历练，20%的学习来自于人际互动，只有10%的学习来自正式的课堂培训。既然课堂学习效果如此之低，为什么还要花费资源进行学习呢？一句话来解释：“师傅引进门，修行靠个人。” 需要注意的是，有目的性地组织培训学习，应将着重点放在学习方法的选择上。让关键人才从一开始就进入正确的学习跑道，提高学习的效率。

在721培训发展方法的实施中，需重点关注以下策略： -依据关键人才发展路径和关键人才标准体系搭建分级分类的项目化培训课程和学习资源，依据评估结果反映的素质差距，为梯队人才提供定制化的素质提升学习。

-在关键人才的培训和发展中，应强化上级领导或岗位现职人才培养“梯队接班人”的意识，逐步建立上级领导或重要的现职岗位人才为核心的内部导师制。通过“结对子、搭班子”等方式，使梯队人才在传帮带中成长。

- 通过轮岗制/交流锻炼提高人才运转效率，发现并发挥人才潜力，提升关键人才的综合能力，为公司培养既有一线市场经验又具备组织推动能力，既懂专业领域知识又积累丰富的实际操作经验的关键人才，是满足企业在当前复杂竞争中对人才需求的重要方法。

-结合关键人才梯队的结构、发展路径、标准体系和课程体系，设计集培训、评估、辅导、实践为一体的培训认证机制，关键人才晋升、继任人才履职、后备人才进入人才池等都需要完成规定培训内容和成绩，以内部证书的形式，作为进入关键人才梯队人才库的一个必备条件，既保障关键人才梯队培养的系统性，又激励其成长。

除此以外，在关键人才梯队的培训和发展上，还有诸多切实有效的方法，包括结构化的学习项目设计、导师体系开发、课题研究与知识内化、行动学习与转化实施、导师的反馈、教练与指导、行为突破计划、模拟舱：任务挑战、复盘与反思（从失败中学习）、岗位实践等。

关键人才梯队建设的管理体系 在关键人才梯队建设中，管理体系被称为保障和支持关键人才梯队建设的“护卫舰”，为关键人才梯队建设的推进保驾护航。

关键人才梯队建设的管理体系包含几个核心模块： 一是关键人才梯队建设工作，往往覆盖不同区域、不同层级、不同部门，在实施上要实行统一规划、分级管理。需要建立起分级的关键人才梯队建设管理组织，积极发挥不同的角色作用、分工配合，优化相关的配套机制和平台，保障关键人才梯队建设工作稳步有序地开展。

二是在关键人才梯队建设中，需要对专业经理和梯队人才进行有效的激励。

对于专业经理而言，他们需要有新的激励才能去承担新的责任。没有激励，经理们就会局限于偏重个人主义的经营效果，并因此为获得最大的短期利益而驱使关键人才，而不是为企业的长远利益而培养关键人才。

对于梯队人才而言，需要通过设计合适的激励策略，优化和完善物质奖励与精神荣誉结合的综合激励措施。通过优化和完善相关的激励制度，激发梯队人才的发展动力，以发展型激励（如优先考虑和给予培训发展机会）、精神荣誉激励为主，物质奖励为辅，促进梯队人才积极参与和推动关键人才梯队建设。

三是在关键人才梯队建设中要合理的设置相应的指标，这对于跟踪关键人才发展是否有效运作具有重要的作用。

结束语： 关键人才梯队建设是一个动态的过程，需要建立一套行之有效的动态机制，并跟进实施情况进行评估和改善。

关键人才作为破解企业发展难题、推动企业综合协调发展的核心力量，队伍是否坚强，梯队是否完备，至关重要，直接关系企业快速发展、长期发展和战略转型。因此，构建一套科学、系统、动态的关键人才梯队发展体系，全面提升关键人才的能力水平，为企业发展提供坚强的组织保证和源源不断的人才支撑，势在必行。

作者：谭天询 文章来源：价值管理 管理新知 人才梯队 您可能感兴趣的文章 大公司招人，小公司招才，他们都用优面宝 2017-02-06 Why I Left Corporate Recruiting 2014-05-29 Achieving a Top

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