吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例
1.项目背景 浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家 创新型企业 和 国家汽车整车出口基地企业 。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。
吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势： 1) 人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2) 有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3) 重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题 1.1.1人力资源管理遇到的问题 1) 职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求； 2) 伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理； 3) 人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能； 4) 人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率； 1.1.2信息系统遇到的问题 1) 原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！
2) 依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足； 3) 后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
2.项目目标 此次项目将通过共享服务模式的建设，明晰管控模式。将人力资源工作系统化、标准化、自动化，实现人力资源服务的精细化、专业化、自主化的管理和服务；同时，将人力资源管理工作的重心从事务性工作向以战略为导向的人力资本管理转移 , 实现人力资源角色从事务性 HR 向战略性 HR 的转变。通过知识转移和能力培养，打造一支有战斗力的人力资源队伍为公司战略执行提供有力支持。
项目将通过对人力资源组织结构和人力资源职能的分析、整体规划共享服务模式设计，以及建设共享服务模式并落地实施，以达成以下具体目标： 1) 规划人力资源共享服务模式，确保有效可行 2) 设计人力资源共享服务模式，确保稳步推进 3) 建设人力资源共享服务模式，确保成功转型 4) 人力资源系统功能优化与再开发，落地共享方案 3.项目内容 吉利集团共享服务模式建设项目以咨询为起点，系统实施为着陆点，客户服务为持续点，项目自2014年启动，持续7个月的实施周期。
3.1项目方法论 基于对本次项目的理解，和致组建业务咨询加系统实施的联合团队，在整体战略框架下进行综合考虑，实施一体化的项目工作。人力资源基础设施本身是一个有机体，业务和业务运营载体（信息化）必须充分融合，人力资源信息系统建设过程中，应该以公司的人力资源业务需求为驱动。
遵循 业务梳理与系统实施并行，业务梳理半步领先于系统功能实现 的解决思路。基于划定的范围，对所涉及到的业务现状调研诊断分析，对所涉及到的业务流程数据进行梳理，并明确哪些业务需由系统实现；建立业务衡量标准和知识管理体系，推动业务与系统的融合。实施团队将确认后的标准业务流程转化为系统实施需求，准确将系统实施需求在系统上实现，对系统实施跟踪和验证；持续地对系统进行优化与运维，确保系统的应用有效支持业务发展。
3 .2项目实施 依据项目需求和项目目标，吉利共享服务模式建设项目具体实施分为7个步骤进行实施：1）调研与诊断、2）人力资源服务规划、3）共享模式管控设计、4）共享模式组织设计、5）共享模式流程设计、6）人力资源信息系统实施、7）共享模式落地辅导，确保最佳人力资源共享服务模式的实现。
图为最佳人力资源共享服务模式 3.2.1调研与诊断 通过高管访谈的方式了解人力资源战略，对人力资源战略进行解读。同时，借助 和致人力资源运营扫描器HR SCANNER 的专业诊断工具对 集团各部门及海外团队进 行调研，完成时间分配和价值有效性问卷填写，清晰人力资源管理现状。
图为 HR SCANNER 流程分析示例 3.2.2人力资源服务规划 运用 HR SCANNER 报告数据，结合人力资源战略和业务成熟度对人力资源服务进行规划，从人力资源业务地域范围、职能模块、系统支持、组织保障4个维度规划推进策略。
图为 HR SCANNER 报告分析示例 图为人力资源共享服务推进策略 3.2.3共享模式管控设计 结合人力资源管控现状，基于和致的全球人力最佳实践的标准297条活动。对专家中心、业务伙伴中心、共享服务中心三类组织业务范围和职责切分方案。召开三类组织业务范围和职责切分研讨会，确认人力资源授权体系，形成共享服务下的管控模式。
图为人力资源共享服务管控设计 3.2.4共享模式组织设计 基 于吉利战略发展规划和共享模式业务交付要求，项目组对吉利的组织结构进行了重新评估和设计，运用和致ARPCI工具将人力资源活动与岗位进行匹配，明确各岗位之间的工作职责，同时参考人力资源运营扫描器提供的数据，对各岗位的业务量进行分析，确定各岗位的人员编制。
图为人力资源共享服务组织设计 3.2.5共享模式流程设计 整个业务流程体系设计过程基于最佳实践、结合吉利现状，运用流程要素分析对所有人力资源业务进行梳理，并对现有业务流程进行再设计、分级和编码，在此基础上运用流程优化ESIA对未来共享服务模式下的流程进行优化。
为了确保整个管理变革的顺利推进，整个流程设计过程中采用多方论证、逐级研讨的策略，确保整个业务流程设计方案的先进性和可落地性。
3.2.6人力资源信息系统实施 基于人力资源共享中心模型，对吉利的人力资源信息（PeopleSoft HCM）系统配置及个性化开发，追求系统操作的灵活性，本着易用性至上的原则，调整优化用户使用界面，以期达到界面的美观性、友好性，并进行角色和数据安全性分配，通过用户对系统的使用率来检验系统的真正价值，最终实现基于人力资源共享中心模型的系统实施。
3.2.7共享模式落地辅导 共享服务的落地是一个持续的过程。
故在项目实施中，我们充分关注客户所处现实环境的特质，做有针对性的规划，个性化设计，为客户企业提供系统、深度、易操作、可持续的辅导方案。制定全面与细致兼并、总体与分步统领的方案实施计划，协助客户企业提升变革氛围，结合实施过程中的环境变化，指导步步落实，帮助解决困难，并对方案进行适度修正、调整和优化，以达到更佳的落地效果。
4. 吉利集团欧洲共享服务中心建设 作为一家跨公司，吉利集团也希望通过共享服务模式的落地，将海外业务纳入到吉利全球共享的体系中。和致顾问综合考量，采取了 先系统，再组织流程，逐步实现 的方针，推进吉利全球共享。
作为吉利集团海外共享服务模式推广的第一站，欧洲的共享服务中心将落脚在北欧国家瑞典。通过欧洲的共享服务的实施工作，建立吉利全球化的推广模板，为后续的吉利海外共享的推广提供成功的样例与典范。
5.项目价值 通过 构建人力资源共享服务 模式，为吉利带来的效益不仅包括财务收益，还包括非财务收益，诸如服务质量，一致性，经理员工的满意度，报表及整合性等。整个项目的实施，不仅仅为吉利带来实际成本的节约，更重要的是提升了人力资源管理整体的服务水平，从而可以真正实现人力资源成功扮演企业战略的业务伙伴角色。项目的主要管理价值和经济价值表现如下： 1) 逐步建立了基于共享的人力资源服务模式，杭州、上海、宁波等地的试点中心在有序运营； 2) 依据业务蓝图规划，实施共享服务下的人力资源管理一体化信息平台，为今后的人才大数据打下坚实的基础； 3) 集团层面统一了人力资源业务流程 ，使其规范透明； 4) 建立了管理一体化服务平台 便于员工自助服务，提升人力资源管理工作效能； 机构新闻 您可能感兴趣的文章 易才集团李浩受邀出席国家级论坛 2012-07-16 诺姆四达15年庆典成功举办 见证中国人才测评发展历程 2013-12-13 2014首届在线教育与网络学习中国峰会 2014-07-14 最近文章 TEST 2018年01月15日 嫖娼被抓不属无故旷工，公司解雇赔4万！（法院判决） 2018年01月15日 如何判断你是否具有HRBP胜任力？
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