华为为何推出TUP，它是对股权激励的替代吗？
导读 TUP到底是什么，咔嚓院长的这篇文章解释得很详细，对华为应用TUP的 背景讲解得也非常清晰。咔嚓院长给TUP起了个通俗易懂的名字“奖励期权计划”，小编想就这个名字稍做一点延伸。
TUP，如咔嚓院长总结的，它本质上是一种奖金，递延发放的奖金，不存在倒扣或贬损的风险（当然，汇率原因除外）；而 期权（option） ，其刺激性在于行权时的价格与约定价格之间有差额、通过这个差额来获取收益，所以存在行权价低于约定价的风险，进而会产生经理人不顾企业长期发展、优先保证短期收益能够落袋的管理隐患。
所以，在小编看来，TUP不算期权，它其实是个 “N年奖金递延（倍增）计划” （有没有让你想起某些理财产品的投资宣传？），其亮点在于“倍增”二字，不同年度的奖金可以随着企业效益增长而增加——否则， 奖金递延只能算“扣”人计划，算不上激励计划 。
另外，说说 “薪酬所得与资本所得3：1” 这个目标的对象是谁。TUP，五年也好，八年也罢，这几年当中拿到手的钱有多少，基本上能盘算得八九不离十。那么，对于 那些能看得更远、有更大能力且愿意与企业一起拼得更大战场的员工 来说，这个TUP激励性恐怕就不够了，可以做个判断——对这部分人，薪酬所得与资本所得的比例不适用3：1。
所有的激励政策都有其适用、与不适用的时候，华为大举推进TUP，是因为原有的激励措施“不合时宜”了，反过来说，TUP本身五年周期未满，问题显现只需时间，边走边解决。
不管怎样， 企业的激励措施一定是与企业理念、业务模式、发展阶段相匹配、不断变化的 ，在这一点上，也可了解一下星巴克的长期激励演变过程（点击阅读：事业合伙人系列︱星巴克—伙伴权益策略），华为实施TUP，与星巴克在2010年实施 受限股票单位 （RSU），作用类似。
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最近华为轮值CEO郭平在新年致辞中提到：“我们继续推动获取分享的奖金机制，在全球员工中推行TUP，加大对关键人才的长期激励力度。2016年我们会持续优化激励制度，实现薪酬所得与资本所得3：1的目标，加大对艰苦区域工作员工的倾斜力度，继续推行明日之星、蓝血十杰等非物质激励的评选。” 讲话里面出现两个概念:一是TUP；二是薪酬所得与资本所得3:1。这是华为的什么花花肠子？
1 什么是TUP（奖励期权计划） TUP，Time Unit Plan，直译为“时间单位计划”。不懂，对吧？目前国内还没有权威翻译，咔嚓来创建一个浅显易懂的中文名：奖励期权计划。
奖励期权计划（TUP），是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。这与股票不属同一个类别，所以不受诸如《证券法》之类的政策和法规限制，操作灵活。
TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力。不需要员工花钱购买。
2 华为为什么要实施TUP 华为实施奖励期权计划（TUP）有两个原因： 华为由于没有上市，早期设立的虚拟受限股，在操作上仅能针对中国籍员工，随着外籍员工比例的增大，全球化的华为也必须考虑解决“歪果仁”的长期激励问题，因此需要找到一个操作上能与国际接轨的方法。为此，华为引进奖励期权计划（TUP）首先是用来解决外籍员工的激励问题。
同时，随着时间的推移，华为的“老八路”们躺在股票收益上混日子的现象越来越严重，甚至形成了“食利”阶层，原来拉车的人变成了坐车的人。试想，工资和奖金就只是零花钱，而虚拟股收益可观到可以随便买车买房，谁还愿意艰苦奋斗呢！而恰恰拉车的人又得不到很好的回报，虚拟受限股的激励机制导致内部分配严重不公，也背离了华为“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。这个老大难问题，也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的时候的分配问题”。
奖励期权计划（TUP）是一种非常简单的递延激励，由于采用的是现金而非股票，不存在任何法律上的障碍。从短期看，可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题，回归到任正非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车，你的价值就会在分配中得到体现。这是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。
从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，TUP收益的稀释作用会让虚拟受限股的比重逐年下降。随着时间的推移，对“奋斗者”的激励比重就会逐步赶上甚至超过“老八路”，从而实现纠正股权激励制度由于实施时间太长而导致过于强化历史性贡献的不合理性。
2013年华为以总裁办电子邮件240号出文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》 。文件清晰阐述了TUP的实施动机： 《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》 总裁办电子邮件240号 提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）, 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。
1 提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力； 2 丰富长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP）； 3 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端； 4 长期激励覆盖到所有华为员工。
3 TUP是如何实施的 华为5年TUP计划，采取的是“递延+递增”的分配方案。操作方法举例如下： 假如2014年给你TUP的授予资格，配了10000个单位，虚拟面值假如为1元。
1 2014年（第一年），没有分红权； 2 2015年（第二年），获取10000×1/3 分红权； 3 2016年（第三年），获取10000×2/3 分红权； 4 2017年（第四年），全额获取10000个单位的100%分红权； 5 2018年（第五年），在全额获取分红权的同时，另外进行升值结算，如果面值升值到5元，则第五年获取的回报是：全额分红+10000×（5-1）。同时对这10000个TUP单位进行权益清零。
备注：最新的说法，TUP从第1年开始就有相应的分红权 TUP由于不需要购买，本来面值设定没有意义，且不可衡量，但华为把TUP面值的计算方法与虚拟受限股的股价做了关联。比如：授予资格时虚拟股的价格是5元，5年后虚拟股增值到10元，TUP对等的权益增值也为5元。
分年获得阶段性的分红权属于“递延”部分，权益增值属于“递增”部分。
这一制度安排，比较好地解决了工作5年员工的去留问题。按一般规律，员工入职1-2年内属于投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀员工选择离开，对企业来说无疑是损失。华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当员工工作满2-3年，因离开的机会成本过大，而会考虑选择留下来。工作5年之后，不符合公司价值观的员工会离开（主动或被动），而给予真正“奋斗者”配予可观的虚拟受限股的机会，则长期留人的问题就可以得到较好的解决。
4 TUP是否可以完全替代虚拟受限股 华为的变革是积极、持续而稳健的，短期内一定不会对虚拟受限股进行大规模的强制兑现。也还得尊重历史。
奖励期权计划（TUP）虽然有诸多好处，但弊端也很明显，最大的问题就是，其五年一周期，与企业长期发展的捆绑力度不足，并不适用于少数核心层，特别是已具备保持长期使命感的高层。因此，TUP不可能成为华为唯一的长期激励模式，它与现行虚拟受限股正好可以相互配合，解决短期与长期、多数与少数的问题。
5 员工是不是就不会买虚拟股了呢 虽然虚拟受限股的投资回报在下降，但仍然保持在25%-30%，单纯从理财来看，收益也是不错的，且安全有保障。
任正非也曾说：“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能发展的，我们没有不同于别人的命运，唯有多努力。但仅从目前情况和未来3年经营预期来看，现在的华为内部受限股还是可以看成某种原始股，无论是目前投资回报率，还是安全性，都是值得拥有的。
” 所以，在没有非常好投资机会的情况下，虚拟股仍不失其吸引力。
6 怎么理解薪酬所得与资本所得3:1 华为员工每年的收益，包括：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。
前面三项是薪酬所得，后面一项是资本所得。分配顺序依次是工资、奖金、TUP分配、虚拟股分红。虚拟股分红池 = 营业利润-工资-奖金-TUP。
轮值CEO郭平提出的薪酬所得与资本所得3:1，意味着此消彼涨是未来激励机制调整的大方向，也是华为“获取分享制”的具体执行。用贡献来衡量收入才能真正激发起“胸怀大志，一贫如洗”者的斗志。
这里面有个微妙关系！由于所有这些分配都来自公司经营所产生的利润，TUP池越多分配得越多，留给虚拟股分红的利润就越少，此消彼涨，很好理解。由此，TUP模式给调节虚拟股的分红比例创造了很大的空间。
咔嚓推测，华为有可能会逐步控制虚拟股的发行量，甚至是用从离职员工收回的股份来重新分配，而不再增加新股的发行；虚拟股每年的收益也会逐步降到20％－25％左右。
华为的这次实践用心良苦，为中国企业激励机制的改革再一次提供了先行范例。
作者︱咔嚓院长 来源︱蓝血研究（ID：lanxieyanjiu） 导读︱曾佳 编辑︱贺丹 管理新知 员工激励 华为 激励 热点关注 专业 TUP 您可能感兴趣的文章 Employer Branding Numbers Everyone Should Know 2012-08-23 解决企业管理深层次矛盾，六个HR创新思维！
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