绩效管理问答

来源：南开大熊（ID：nankaidaxiong） 问：企业的绩效管理体系应该包含哪些组成部分？搭建绩效管理体系的基本步骤是什么？

答：一个完整的绩效管理体系应该包含绩效管理制度、关键绩效指标（KPI）体系、各岗位日常绩效标准和绩效管理流程。尤其需要指出的是，各岗位日常绩效标准经常被企业忽略。日常绩效标准是指对各工作岗位工作要项（重复发生的工作行为）确立的考核标准，它的关键作用在于它是KPI考核的重要补充。

企业搭建绩效管理体系的基本步骤是：第一步，进行工作分析，厘清每个岗位的工作职责；第二步，提炼关键绩效指标：KPI有两个层面：部门KPI和岗位KPI；第三步，确定各岗位日常绩效标准，并设定相应权重；第四步，与薪酬体系建立关联；第五步，编写绩效管理制度，明确绩效管理流程。

问：企业中流传着这样一句话，“目标管理到部门，绩效管理到个人”，如何理解这句话？

答：这句话很简洁，也很形象，它清晰地勾勒出了企业目标落实到工作岗位的过程。那么我们该如何理解这句话呢？非常重要的一点是：我们必须搞清楚目标管理和绩效管理的关系。目标管理体系是企业最根本的管理体系，绩效管理体系包含在目标管理体系之中，目标管理最终通过绩效管理落实到岗位，PDCA循环是绩效管理发挥作用的根本逻辑。从以上描述中我们可以看出，我们通常所说的绩效管理其实是指岗位绩效管理。理解了目标管理和绩效管理的关系，那么该如何把“目标管理到部门，绩效管理到个人”落实到位呢？这主要涉及到两个方面的工作：公司目标如何落实到部门，部门目标如何落实到岗位。首先，公司目标通过OGSM方法或者BSC方法落实到部门，OGSM的内涵是：Objectives:目的，长期目标；Goals:目标，短期目标；Strategies：策略，目标达成方式；Measures：衡量，具体考核指标。BSC方法是指企业可以从客户、财务、内部经营过程、学习与成长四个视角分解目标。其次，要把部门目标和指标落实到各个工作岗位（员工），对各个岗位实施KPI和日常绩效标准双重考核，以弥补KPI考核的不足。第三，遵循完整的绩效管理流程，避免出现考核错误。

问：一个完整的绩效管理流程包含哪些环节，各个环节的关注点是什么，哪些环节最容易被忽略？

答：一个完整的绩效管理流程包括绩效计划、持续沟通、数据记录、绩效回顾、绩效考核和绩效改进。第一，绩效计划：确定目标和考核指标，确立绩效标准，签订绩效协议；第二步，持续沟通：进一步明晰标准，持续跟踪以发现问题，关注员工成长；第三步，数据记录：为将来的考核提供依据，但经常被忽略；第四步，绩效回顾：也称为中期面谈，及时发现差距，修正错误，提供支持；第五步，绩效考核：培训评估者，回顾绩效标准，做出客观评价，运用考核结果；第六步，绩效改进：找出绩效差距，分析原因，设定绩效改进计划，设置里程碑，并定期检查。其中，持续沟通、数据记录、绩效回顾这三个环节经常被经理人员忽略，理由是工作太多，顾不上这些管理工作。

问：在绩效考核阶段，经理人员经常犯哪些考核错误，该如何去避免问题发生？

答：在绩效考核阶段，经理人员经常犯的错误主要有八种：晕轮效应、过分宽厚、过分严厉、趋中错误、刻板印象、比较错误、近期效应和折镜效应。

晕轮效应 就是我们常说的“一白遮十丑”，只看到员工某方面的优点，而忽略了其很多缺点； 过分宽厚 是指过于仁慈和宽容，这样非常不利于员工的成长，古人有句话，叫“慈不掌兵”就是这个道理； 过分严厉 是指在考核中过于苛刻，甚至把考核当成了一个发泄对员工不满的手段，走入了另外一个极端； 趋中错误 就是我们常说的平均主义错误，导致这个错误的根源是主管的怕事心理； 刻板印象 也就是惯性思维，看不到员工的进步，想当然地决定一些事情； 比较错误 是指将经验阅历悬殊的员工进行对比，对不同部门的员工进行不适当的对比，结果挫伤了员工的工作积极性； 近期效应 是指对近期表现不错的员工予以全面肯定，殊不知，对一个近期表现良好的员工的全面肯定，其实就是对一直表现良好的员工的一种不公平，主管人员经常这种错误； 折镜效应 就是指任人唯亲等现象，对那些听话、关系好的员工在考核中予以关照。

为了避免这些错误和问题的发生，企业应该：1）清晰地沟通相关行为规范；2）记录对员工的预期的定性和定量的期望；3）至少进行一次面对面的绩效面谈；4）培训主管们的领导和沟通技能；5）进行相关法律知识培训；6）监控公司内的违纪行为；7）无论好的还是坏的行为，都要求主管做记录；8）不要容忍组织内的任何歧视行为。

问：绩效管理的难点有哪些，如何去克服？

答：绩效管理的难点主要有三个：标准难以确定，过程不好控制，公平难以体现。

标准难以确定 。标准分为定性标准和定量标准。定量标准比较容易确定，而定性标准很难描述清楚。必须要牢记一点，定性的标准一定主管和员工之间谈判（协商）的结果。同时，我们必须认识到，对定性标准进行细化的过程也就相当于量化。还需要强调的是，工作标准又有一般标准和卓越标准之分，对达成卓越标准的员工，必须对应卓越的奖励和肯定。举个例子，对于某个送货的司机，“安全、准时到达”就是一般标准，“安全、准时、经济到达”就是卓越标准。

过程不好控制 。前面我们提到过，完整的绩效流程包含绩效计划、持续沟通、数据记录、绩效回顾、绩效考核和绩效改进等六个环节。各级经理人员因为自己的业务繁忙，经常会没时间做这些管理工作。比如，平时不注意和员工保持沟通，很少做记录，也很少留意员工的日常表现。最终，导致了绩效管理流程的失控。

公平难以体现 。具体是指程序不公平、过程不公平、结果不公平。程序不公平是指不同部门在绩效流程方面有问题，有的部门或者团队是按照完整流程来做绩效管理工作，有的部门或者团队忽略了某些环节，最终导致绩效管理程序上的不公平。过程不公平是指在部门或者团队内部因环节疏漏或者记录不全导致的不公平；结果不公平是指对考核结果的使用上产生了不公平。

要解决以上问题，企业必须树立正确的绩效指导思想，强调绩效管理无论对主管、员工，还是对公司，都是大有裨益的事情。通过绩效管理，企业可以实现员工目标和企业目标的同向效应。同时，人力资源部门在绩效管理过程中必须提供专业性的指导和帮助。

问：在绩效管理中，绩效面谈是个很重要的环节，您认为在绩效面谈中，经理人员和员工分别应该注意什么？

答：在绩效面谈中，经理人员要掌握三种面谈技巧：如何让员工与你坦诚相见；如何让员工直面问题；如何与员工达成一致目标。

为了让员工与你坦诚相见，经理人员要做到：营造非正式的、宽松的面谈氛围；注意赞扬和鼓励员工；耐心询问和认真聆听。为了让员工直面问题，经理人员要做到：引导自我评估，不要刺激对方；讨论表现而非员工个性；始终要保持积极正面。为了和员工达成一致目标，经理人员要做到：设立讨论框架，不要卷入无关话题；关注事实，避免模糊的言论和判断；确立可衡量的改进目标，并定下检查时间。

在绩效面谈之前，员工也应该做好准备：1）借此谈自己的工作，喜欢什么不喜欢什么，做些笔记，写下没有效率的工作以及那些会出错并能做得更好的工作；2）回顾过去的工作，回顾以往成绩，写下并不顺利的事情，可以获得那些需要但还没有得到的资源和支持；3）评估面谈的重点是你自己而不是公司，让公司了解你的要求，也能了解组织对你的要求。是双方沟通需求的绝好机会。

员工要根据三个要点进行思考：1）想想过去：哪些做对了，哪些做错了，有哪些经验教训需要牢记；2）想想现在：想想现在的工作状况，哪些进展顺利，哪些可以做得更好些；3）想想未来：考虑一下自己的发展，个人目标以及什么可以帮助他成功。

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