年终忙什么？福利如何发
接上篇 我们所有的东西不会到年终总结给你分红，给你一个红包。工资结构都是一样的分开，基本工资和部队一样，全部是津贴。基本工资给你的是生活费，你的职务津贴，你的其他的任何销售活动，我们设定的名目解决津贴。你的津贴多了以后工资总量是往上走的，我是细分到这个程度。目前大家都很欢迎，他知道我这个月能够赚多少钱，只要努力了，干了，参与了，只要按照科学的规定去实施了，就能达到你想的东西。
如果一个环节有一个人懒惰了，其他人会受影响，受到影响以后会制约他的行动，部队也是这样。连长要想升官的话，指导员必须要配合得很好，配合不好的话会影响我的升官。我就是建立一个相互制约的制度。当然和各位的大公司还是两回事 杨春雨 国药集团北京国大药房连锁有限公司人力行政总监 年终考核是每个企业人力资源部门年末工作的重头戏，也是人力资源部门比较头痛的事。年终考核既是对全年的工作业绩的总结和回顾，对于缺陷和不足的剖析和认识，也是对未来年度业绩提升的规划和展望。因此，要使得工作业绩能够在来年得到提升，年终考核是关键的一环。如何让考核变得简单而有序，下面是我公司年终考核实施的细节。仅供参考。
第一，明确考核的目的和宗旨、原则 统一思想 。首先，国药集团北京国大连锁药业有限公司作为国药（央企）的下属公司，年终考核的目的有别于其他民营或外企，不是纯粹为了进行业绩排序，进行优胜劣汰，而是希望通过考核挑选出优秀的员工，来培养各个岗位的领军人物，帮助比较落后的员工寻找业绩突破点。同时，一方面是为了与新《劳动合同法》匹配，确定续签合同的年限的依据，另一方面为业绩较差、归属感差的员工找出不胜任岗位的原因，对实在不能胜任岗位的员工进行调整，帮助他们找到更适合自己发展的出路。围绕这一宗旨，考核遵循的是公平合理，奖为主，罚为辅的原则。
第二，考核前的准备 齐心协力 。首先，要明确考核分工。人力资源部是搭建平台，制定相关量表，组织和监督实施的角色；其他各职能部门和门店配合来实施这项工作。
然后，在各级职能部门和门店分别进行考核前宣教，使全体职工都明确考核的目的和意义，以及考核实施的方法和具体步骤，各自在考核中所负的职责，以期在实施过程中得到更好的配合。
最后，各职能部门汇总各自相关经营数据，指标完成情况，为考评提供客观的数据支持。
第三，考核实施方法和步骤 兼顾公平。首先，确定不同部门、级别人员的考核方法和采用的工具。对职能部门和门店分别采取全员竞聘和星级评定的方法来进行年终的考核，采用KPI指标考核法和360 考核法相结合，KPI考核为主，360 考核为辅的方式。
全员竞聘。公司对行政职能部室实行全员岗位竞聘。通过全员竞聘使每个员工更明确自己的岗位职责，根据其业绩结果和其他表现，来检验其素质和能力是否与其岗位相匹配，并对一年来的工作进行回顾和业绩总结，以及来年的工作规划和设想。
星级评定。对各门店各工种实行星级评定的办法。门店是企业重要的终端赢利部门，有店长、药师、收银员、营业员几个职位，每个职位都分为五个星级。分别设定不同的评定标准，评出每位员工的星级级等，用KPI考核法和360*考核相结合的方法进行综合评定。
其次，分别对职能部门管理人员和门店人员进行KPI指标的设定和权重设置、设定考核的标准，制作出不同部门的考核量表。例如，门店店长的考核指标为经济指标（年销售达成率、集采达成率、OEM达成率、销售同比、周转天数等）、然后用360 考核法对其管理指标（工作中其他能力素质的表现，比如领导方式，协调能力，专业技能，培训指导能力等进行评价。最后根据各考核量表的统计结果评定其星级级别。比如其中经济指标即销售额达成率权重为15%。销售同比占12%等等。
对管理岗位人员的考核指标一般根据其岗位职责设定，比如人力资源部 薪酬和福利管理岗位的KPI指标为： 最后是考核实施。由人力资源部发放各种考核量表到各部门，由绩效考核专员（主管）监督指导各部门人员进行打分和评定。按规定的时间收回各部门考核量表，进行统计分析汇总出相应的考核结果。
第四，考核结果的运用 激励为上。根据各部门考核量表统计的结果，人力资源部经过计算和分析，对表现优异、业绩突出的员工进行奖励，与绩效结果较差的员工进行沟通，使其认识到自身的不足，协助其提升。
例如对于评定结果级别高的，三星级以上门店人员给予全年的星级补贴，除此之外还给予晋升和培训的机会，一般按照 店员---储备店长 店长 职能部门管理岗位 的人才梯度和晋升通道，这样使得新进的员工可以看到自己未来的方向，也让管理部门不断地有新鲜血液注入，形成与原有人员竞争的态势；对排位非常偏后的员工进行相应的沟通和指导，对于一些表现极差的员工会慎重考虑是否续签合同。
王英杰 华夏地产管理副总经理 又到年终岁末，作为hr人员，也就又到了年终考核的阶段。提到年终考核，也是考验hr人员的一个阶段，因为这个工作，不仅涉及到一个绩效考核、年终兑现的问题，同时也会影响来年的人员流动。大家都知道，来年的2、3月份将是人员流动的高峰，大多数中国人都是不患寡，患不均心态。一旦考核结果出现公平问题，也许会出现不该走的人却走了的情况。
我认为年终考核要分定性和定量两个方面进行。定量主要是就绩效考核部分，而定性部分要包括工作态度，发展潜力和异动分析。
关于定量的绩效考核部分，相对会形式简单一些。主要是因为在业绩合同签订之前已经进行相对充分的沟通和谈判。所以即便在考核结果有一定分歧的情况下，双方也会有个方向性的共识，更多的是一个数字的确定。在这一步工作中，有两个必要的步骤是要做的。一是对整个业绩目标的回顾，不管是已经达成还是没有达成目标的。这一步骤主要是为来年的绩效目标设定寻找依据，使来年的绩效目标更趋于合理。另一个就是绩效改善的访谈。很多公司的绩效考核流于为考核而考核，而对存在的问题是放之任之。这就有了买椟还珠之嫌了，因为绩效管理的目的是改善公司绩效，而不是对个人进行奖惩。对个人奖惩只是一个必要的环节，而只有通过绩效改善的访谈，找到改善的方法，才能真正的提升公司绩效。其次，这样也更能让业务部门对考核认可，为来年的考核铺平道路。
关于定性的问题，首先是一个态度问题。态度决定一切！这不是一句口号。我认为经理及以下职位，最重要的是态度。在一个良好工作态度的前提下，绝大部分人是能够胜任的。而总监及以上职位，态度同等重要，是胜任一个不可或缺的条件。对于经理及以上职位，必须进行访谈，从而给出一个关于态度评价。以直接上级的意见为主，兼顾其下属，同事的评价。不管哪一级给出评价，是否尽职尽责，是否有足够的胜任能力，领导能力，沟通能力，最好以具体事例为参考说明，而不是空泛的阐述。
其次是潜力问题，主要以述职和直接上级意见为主。述职内容要涉及员工对自身岗位职责的认知，工作总结，未来的规划。工作总结中要有具体事例，建设性方案等。
基于上述三个方面的评价，结合公司发展战略，要对员工进行一个综合评价，评价中还要考虑评价结果公布后，重点及骨干员工的反应，尽可能做到公平。因为奖励一批人的同时，就等同于否定了另一批人，不管你是否真的去否定了其他人。
铁打的营盘流水的兵。人员流动是必然的，所以考核结果必须进行分类。比如分三类，第一类是绩效好，态度积极，潜力好的人，亟待提职或加薪的；第二类是胜任，潜力不强，态度端正的；第三类是应该淘汰的。
通过上述步骤，再依据对员工异动的梳理，附加一些措施，应改就算完成了一个年终总结。
年终福利如何发 姚晓梅： 我觉得年终福利不太贴切。福利主要体现公平性，每个员工得到的机会是均等的。比如五一、十一、春节公司发放一些事实物性的物品，所有员工等到的都是同价值。
年终奖金主要是对优秀或有杰出贡献的人进行表彰。起到很好的正向激励作用。那么在一个公司什么样的人算做优秀和杰出呢？在这里就必须提到企业文化。公司要倡导什么？什么样是好的？我们要朝什么样的方向努力？在发奖金前这是我们必须要问自己的问题。发奖金要有一个标准，这个标准就是在告诉你的员工要向这个方向努力。
关于发放奖金我个人有以下几个方面观点： 1.年终奖金是非常有必要发的。这是对员工一年工作的尊重而且可以提升公司整体形象和声誉。当然奖金怎么发？发多少？这要根据各自企业经营状况而定。
2.年终奖金发放之前要让员工做一个年度总结，制定下一年度的工作目标，让员工自我认识和发展。
3.根据平时的绩效挂钩，以工作绩效多寡来进行有差异的年终奖励。
4.年终奖要与企业的年度总目标要挂钩，把企业的战略目标体现在考核的关键指标中。
5.发放标准一定要透明，规则是什么样的要告诉大家。这样员工知道应该向那个方向努力，这是一个正向的引导。
6.发放的形式并不是很重要，可以根据总额、根据发放的次数选择你的形式，除现金外，可以增加一些奖励内容，如发放实物、发放购物券、办年会表彰、带薪旅游等。
7.发放原则一定要体现公平，差异性，要兼顾情绪的控制。比如有些公司每年例行式发放，有的一次性发几千，甚至是几万的，但是员工满意度并不高。有的员工拿了两万还是觉得不公平，张三怎么比我发的要多。问题就出在发放原则没有把握到位。
王彦： 说两方面：一个就北大纵横，非常简单，我们的业务特点也比较简单，从整体上分成几类人员，一类是支持服务中心人员，主要是职能管理团队。一部分叫做运作人员，咨询顾问的团队。我们的盈利模式也非常简单，为企业提供管理方面的辅导获得收入。所以，我们年底的考核和薪酬发放都很简单。运作人员为项目管理制，奖金都随着项目进度走，年底并不是一个特殊的结算点。职能部门根据财务结算周期会有奖金的发放，具体的程度与标准在年初都确定得比较清楚，因此在执行的时候争议性也不大。
再说说年底的奖金总额怎么确定出来的，通常在年初做薪酬预算的时候会有一个比例。接下来不同的企业会去约定，通常计划出来，平时要发多少，年底奖金总额要占多少比例等。比如说平时有一个比例是50%或60%，是过程的考核有20% 25%，最后年终奖在总体薪酬中的20%-25%。当然也会根据不同的岗位区分，比如职能部门平时是固定比例相对高一些，销售人员固定比例相对低一些。基层人员相对固定高的一些，平时拿的高一些。越到高层平常拿的比例低一些。但是总体来说企业会有一个薪酬预算。
还有另外一部分，不同的企业根据当年的业绩决定是否额外再拿一部分出来作为超额奖金。这一部分是员工没有预期的，也不知道多少。这一部分怎么决定？有很多办法，比如说可以在分配原则上跟原来的一样，只不过把总额调高。比如预算年底我拿500万出来做奖金，业绩好了追加300万，总额变成800万。可以按照原来的规则发下去，也可以重新制定一个原则，奖励有突出贡献的人员。
说到发放形式，的确在企业管理中很有意思，从某种程度上来讲存在就是合理的，发放形式实际上有很多种差别。过去外企是发红包，不告诉别人。内部公平，外部公平，自我公平，我就解决自我公平，你觉得你满意不满意就可以了，这也是一种方法。我见到很多民营企业，对这种做法很满意。但有一个问题，时间长了人力资源的支出成本是可能很高的，人的预期不断增长，每个人都认为空间很大，可是如果企业进步不是那么快，可能承受不了这个问题。
还有一种发放形式，企业会说按照原来的考核每个人发下去，另外一种额外奖金给部门一些权利再去发，这样一种相对来所说，企业的管理成本比较低，各个部门八仙过海各显神通，各自有自己的方法，也给企业整体的人力资源管理积累实践经验，同时也给了部门一定的自主权。但是可能存在另外一个问题，就是形成新的内部的不公平，因为各个部门的规章制度不同，不同部门的类似岗位可能形成同工不同酬的可能。因此企业要注意观察，好的经验可以去推广，可以去统一。为什么我们学美国的管理经验？是因为他们的标准化程度是最好的。中国没有达到这个程度，所以我们要去学习。
林寿： 我这边要说的不多，我们这边执行的是预算管理，每个月定期预发。剩下的奖金额度年底根据考核发放，不合格扣下百分之多少，合格的全发，优秀的补充。预算外属于超预算管理，是事先约定好一个分配的游戏规则。超预算这块，我们采取差额递减，你可能超了一千万，一个是两千万，部门超得越多整体收益肯定也越多，但增量的幅度逐步再下降。其他的没有什么特殊的。
刘男： 我这边是不稳定的，技术部按照项目走的，我们象征性的给一些过节费。在英国那边和美国、日本的公司，是这样的做，中国人的春节是不享受的，只有到他们民族的，比如英国的圣诞，国际性的，我们会有一个会餐，会有一个象征性的形式。
我们的总裁是典型的美籍人的，我们有一个双倍奖，只要绩效超过80%，就是双倍。所以年底一做完，每个月都有可能双倍，这是原来定的游戏规则。更重要的是执行游戏规则。我们这个行业有一个核心的团队，这个团队我们是得罪不起的，这个团队只要有一个人走掉，整个项目计划就会泡汤。因此，每年做目标的时候，我们老总会自己领导员工管理处会拿出一个奖金的制度，不涉及人力资源，只告诉我你去执行。奖励分三波，第一波是现金。去年年底，总裁叫我到办公室，把一个一个红包给我，告诉我这都是谁的。
第二波，他会用很人性化的奖励，满足你的三个愿望中的一个。有的让你说我要去旅游，有人说我想要什么样的礼物，只要是合理的他一般都会满足三者中的一个。我们员工管理处到年底会定很多旅游的机票，还会去买很多礼物。前提是你目标完成了，我们的利润很高。
第三波，在假期基础上你年假的消费，只要你的消费是合理的，给予一定报销额度。所以，我们员工特别期望年假。比如结婚了，会送你一个大红包。年底还有一个奖项，会突然之间选一些优秀员工奖，职能部门奖，奖金不能拆的，只要告诉你去执行。
作为我们的老板，他的管理理念是我怎么给员工打兴奋针。
编后： 编后掩卷，不禁深思。
我们深知，因为面临劳动合同法的即将实施，这个年终的HR，比任何一年的年终都特别地繁忙。设计这期焦点的主题时，编辑部经过了充分的讨论，也征求了一些HR的意见。我们的初衷是想为HR们提供些案例以便工作中参考，帮助大家做到有条不紊、忙而不乱。
回过头来看看，也许我们并没有做得很好，也许对大家帮不了多少的忙，但我们尽心了，尽力了。如果我们的努力能为你起一点点的作用，我们也感到值得。在此，也向出席这次座谈会的所有嘉宾表示感谢。
全文发于 《人力资源管理》杂志第12期 管理新知 您可能感兴趣的文章 【政策解读】年底了，未休的年休假怎么办？
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