这几家大型外企都有哪些人才管理新趋势？

来源：行走的帆（ID：sailing-fan） 最近，有机会参加了一些人力资源行业论坛和知名企业拜访，比较深入地了解了一些企业，尤其是几家处于传统行业的世界500强跨国公司的人力资源实践。

在和这些企业的人力资源负责人的交流中，发现他们为了应对这个快速发展的互联网科技时代，都突破了原有的传统人力资源管理模式，采用了新颖别致的方法，而且具备一定的共性，于是通过本文试着做一个总结。

今天有一个英文缩写词被广泛使用，来指代现在这个快速发展的时代：VUCA。四个英文字母分别来自英文易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和敏捷性（Agility）的第一个字母。

如果一提到企业在管理方式上如何适应VUCA年代，我们很自然而然地会把扁平化组织、敏捷团队、灵活办公这些概念和互联网企业结合起来，仿佛这些实践都成了互联网或小创业公司的专利。

但是，我在之前接触的这些巨头，都是典型的身处传统行业中的跨国公司，包括施耐德、GE、博世、拜耳、沃尔沃汽车等等。它们都已经在各自领域经历了几十年甚至上百年的发展，今天已经树立了在行业的全球领导地位。

当VUCA年代来临时，它们也一样面临了前所未有的挑战。在互联网科技面前，稍不留神，你就可能成为下一个被颠覆的对象。于是，这些传统巨头们也勇敢地开始自我革新，推动企业转型。在这个过程中，HR起到了不可忽视的作用。

通用电气前任董事长杰克韦尔奇曾经说过：“如果一个组织外部环境的变化比内部的变化还快，那么这个组织的死期也就不远了。” 这些企业所做的变革措施，归根结底，就是要确保企业在外部市场、科技快速变化的同时，还能保持组织的敏捷性和人员的创新力，随时可以自我革新、自我迭代。否则，诺基亚、黑莓、柯达这些昔日的巨头就是前车之鉴。

为了达到以上目的，他们在组织的人力资源管理方面，都不约而同地采取了以下措施： 1. 组织设计 传统企业的组织架构常见于职能型或事业部型的组织形式。企业通过科层制的组织架构，强调从上到下的层层管控。这样组织设计的一个好处，就是可以确保组织对内部信息、资源和人员的严密掌控，在需要的时候，协调组织整体步调一致，整齐划一。

但是，在这个VUCA时代，外部市场开始变得变化莫测，企业如果再按原有的组织设计模式，则有可能跟不上外部的变化。如果重要信息还需要组织内部的层级结构逐层传导的话，很可能一个决策做出来之后，已经为时已晚，早被竞争对手已经赶超过去了。

举个例，我们手机里的很多APP，其更新速度已经从以前的每月一次提高到了现在的几周一次，甚至一周一次。

这就带来了对企业的组织形式也要保持敏捷灵活的要求。任正非对此有一个形象的比喻，他把华为的组织模式比喻成“眼镜蛇似的组织”。也就是，华为的组织要像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个部分也要跟得上头部，随时一起摆动。

小公司搞起短平快的组织设计还比较容易，但是那些传统行业的巨头们搞起来就挑战大得多了。

尽管如此，这些跨国公司也向小创业公司一样开始实施组织创新。互联网企业中常见的扁平化组织、自组织、小团队，也开始在大公司里面试行。比如，施耐德就打破传统，建立围绕客户需求为中心的运营模式和组织形式。客户的需求决定了企业内部流程和资源的走向。通过项目制的组织形式，确保企业对客户的需求可以快速响应，也提升了企业资产的周转率。通过这样的改革，施耐德在一些业务部门实现了原材料和成品的零库存。

之前在拜访GE的时候，该公司负责人也提到GE将传统的事业部型组织，转变为以项目为主线的团队型组织，强调组织的敏捷度和扁平化，逐步发展5-7人的小团队组织。

亚马逊的创始人贝佐斯曾预言，未来在企业中将越来越多地采用小团队的组织形式。小团队的人数必须保持在一个有限的规模以内，“如果一个团队的所有成员午餐时需要吃掉两张披萨饼，那就说明这个团队的人数太多了”。相信未来，我们会看到更多的公司采用敏捷灵活的团队制组织架构形式。

2. 工作环境 企业要在内部孕育出一种创新的文化，就需要尽可能地去提供一个环境，来帮助员工开拓思路、激发思维。传统企业中那种办公室环境设置显然是难以达到这种目的的。

在传统的办公室中，每个员工坐在自己的小格子间里，人与人之间，尤其是跨部门同事之间的当面接触非常有限。当个人头脑随着环境被禁锢在一个狭小的空间之中时，谈何来激发创新思维？

乔布斯最初在苹果收购了著名的电影制作公司皮克斯（Pixar）的过程中，通过观察皮克斯的工作方式，得到了一个灵感。他发现，皮克斯之所以能够源源不断地推出各种电影创意，跟他们的办公室设计是分不开的。

皮克斯采用完全开放式的办公空间设计，所有人员坐在一个无隔断的空间中办公，这就迫使每个人每天在工作中和工作外不断地去和其他同事接触，在这种频繁的面对面接触中，和同事产生脑力碰撞。

后来，乔布斯在设计苹果的新办公室时，就借鉴了皮克斯的理念，还请来专门的设计师，连卫生间、餐厅都有专门的考虑，就是为了每天可以最大限度地增加员工之间面对面的接触机会。

美国前驻伊拉克特种部队司令斯坦利在上任伊拉克之后，为了加强美军各部门之间的跨部门合作，做的第一件事就是打破各部门之间那堵有形的部门墙，把所有人集中在一个大房间里开放式办公。因为他深知一个道理：要消除每个人心中那堵无形的部门墙，你首先要拆除横在每个人面前那堵有形的部门墙。

今天，沃尔沃和施耐德公司都开始在采用这种全新的办公理念：将过去的办公室重新布局为一个开放性的区域，其中包括不同的功能区：办公区、会议区、休息区。

办公区不再设立员工的固定工位，从最高管理层到普通员工，每个人每天都会随机地选择自己的座位，谁也不知道第二天自己身边会坐哪个同事。休息区也增加了会议和娱乐的一些设施，就是为了帮助员工们在工作之余放松的时候，依然有机会尽可能尽可能地接触其他同事，随时碰撞出思维的火花。

3. 绩效考核 上周末在无锡的一场人才分享会上，来自施耐德公司的HRVP张总给现场的数百名观众提了一个问题：有谁感觉自己受到了公司绩效考核的激励？现场无一人举手。

这个问题很说明一个现象。那就是，大多数企业的绩效考核已经沦为形式主义，甚至成为管理者和员工的一种负担：年初制定好绩效目标，然后束之高阁；年末再花1-2个月的时间来考核这些目标的实现情况，最后加上管理者得主观印象做绩效评级和打分。

年末本来是业绩冲刺的黄金时间，但是大家不得不硬着头皮把大量的时间花在做绩效考核上面。

随着九零后年轻一代员工进入职场，他们的诉求和原来的员工有明显的不同：年轻员工更希望得到来自企业的赋能和激励，在一个相对宽松的氛围下工作，而不是由管理者告诉他们具体该做什么；他们渴望在企业里能够实现快速职业成长，希望随时就自己的工作表现得到上级经理的及时反馈，而不是一定要等到年末才获得来自经理的正式反馈。

在这种大背景下，从前的那种传统式绩效考核已经开始显得格格不入。

正因如此，越来越多的公司开始取消传统的绩效打分和绩效排名，取而代之以新的绩效考核方式。比如，GE、IBM和施耐德都取消了年度的绩效打分形式，把对员工的绩效考核贯穿到整个年度中去（可以参考本公众号之前发过的一篇文章： 那些取消绩效评级的公司是如何管理绩效和分配奖金的 ）。

在新的绩效考核方式下，员工的年度绩效考核成绩不用再到了年终，等管理者的评定来一锤定音。而是在贯穿一整年的时间周期中，通过管理者和员工的随时接触、随时反馈和随时调整绩效目标来实现。在这些传统公司，绩效考核已经从以前的一种单一的绩效工具，转变成为了一种持续的、开放的、以员工个人职业发展为中心的领导力辅导流程。

以IBM公司为例，该公司取消了传统的绩效排名，用一种新的方式Checkpoint来实现绩效考核。Checkpoint的做法就是确保管理者对员工的绩效反馈能实时实现，贯穿整个年度。员工在这种持续的反馈下，不断地在实现阶段性的业绩目标的过程中，去推动团队协同，并努力确保自己在业务结果、客户成功影响、创新、对他人的责任和个人技能5个方面持续提升。

4. 领导力 在敏捷人才管理模式下，领导力更强调的是上级对下属的辅导和赋能，而不是以前在传统模式下的管理和领导。

阿里巴巴副总裁曾鸣在《重新定义公司》一书的前言中提出，赋能的原则主要通过三个方面来体现：第一，赋能强调激起员工的兴趣与动力， 并给予其挑战；第二，赋能依赖于公司文化，良好的公司文化氛围本身就是奖励；第三，赋能聚焦于个人，特别强调组织本身的设计、人和人的互动。

最初读到这篇前言的时候，我对赋能这个名词还是感觉很抽象，直到后来有机会读到另一本书《Team of Teams》 在这本书中，美军四星上将斯坦利将军对领导者的角色有一个形象的诠释。他认为：领导者应该像一个园丁。园丁通常不会直接去干涉植物的生长，而是通过外围的工作，比如培土、除草、浇水和除虫等，为植物营造一个适宜的生长环境。

同样地，对人才管理方面，领导者们也应该适度放手管理，多为人才提供更高效创新的环境和工具，多提启发性的问题，少指手画脚甚至越俎代庖。多下功夫去努力打造适宜人才成长的周边环境，推动工作设计、薪酬设计、职业道路规划等的升级换代，这样才能起到对人才真正的激励作用。

今天，除了上级对下属的辅导，在很多公司里还出现了一种新的辅导方式：反向辅导（reverse coaching）。

比如，在GE和博世这两家公司，公司鼓励年轻的员工去给年长的员工做辅导。辅导的内容包括那些年轻人最熟悉的科技和文化。在这些新的知识领域，年轻一代比老一代员工知晓得更多更快。因此，他们完全有资格在这些领域里成为老员工们的老师。通过反向辅导，公司用最低廉的成本，充分挖潜了企业内部资源，既方便高效地帮助老员工学习新兴领域的知识，也大大地激励了年轻员工。

5. 薪酬设计 传统的薪酬设计，尤其在奖金设计方面，需要体现出部门之间业务特点和绩效结果的差异性。绩效越好，奖金越高。比如：研发部门以产品研发进度和研发费用为KPI，销售部门以产品销量和销售利润为KPI，通过不同的指标来对部门进行各自考核。这种设计会带来一个问题，那就是，在整个企业奖金预算一定的情况下，一个部门的奖金增加，必然会带来另一个部门的奖金减少。

在创新企业，更多的时候需要发挥部门之间的整体团队作战优势，而不是单个部门个人英雄主义。部门和部门之间只有资源共享、密切配合，才有可能更快、更好地推出创新产品。

基于这个考虑，很多公司陆续统一了公司的整个薪酬体系，包括工资和奖金体系：全公司只保留公司层面的绩效指标，然后与每个人的奖金挂钩。鼓励每个员工可以去大胆创新。对于员工而言，公司整体业绩好，个人奖金才会高。一荣俱荣，一损俱损。

对于大公司而言，实行同一套标准的奖金设计显得有点不可思议，但事实是，越来越多像施耐德这样的大公司开始实行这种全公司一体化的奖金设计。

我之前工作过的一家美资公司，身处传统工业行业，也是出于鼓励内部创新的目的，对奖金设计做了大幅改革：砍掉各部门、各区域自成一体的的奖金方案，全部统一到一套全球的奖金设计下，员工的奖金目标值只与公司的整体业绩指标挂钩。

6. 多元化和包容性 多元化和包容性以前多见于美资公司的文化宣言中，这是和美国社会独特的多元化种族结构特点分不开的。美国甚至把多元化写进了法律法规之中，比如，在人力资源招聘工作方面，美国有的州会要求企业考察的候选人，必须有不低于多少比例的人群属于非白人男性。

今天，出于企业创新的需要，越来越多的非美资公司也开始倡导多元化和包容性。

为什么多元化和包容性就能促进创新？

多元化的本质就是，员工不分性别、种族和年龄等，公司都需要一视同仁，去关注和重视他们的观点。世界本来就是多元化的，如果企业自己的员工都不能体现出世界的多元化特点，除了企业的雇主品牌，更重要的是，它最终也会伤害到企业对市场的认知能力。

以汽车产业为例，男性对汽车的关注更多在操控能力和安全性方面，而女性的关注点则更多在外观、舒适度和便捷性方面。比如，沃尔沃汽车在车厢尾部车底设计了一个感应器，如果你外出购物，当手上抱满物品无法腾出手来的时候，用脚在汽车的尾部车底轻轻一划，后备箱就自动打开了，这个功能就非常受女性顾客的青睐。假如公司的研发人员全是理工男，很难想象他们能够设计出这么一个独特的功能。

多元化和包容性反应在中国的现实意义，更多是企业对员工性别的态度。尽管以中国的现实情况，要充分实现人才的多元化有一定难度，但这并不能成为企业不去做的的借口。那些把人才多元化贯彻的最彻底的企业，才有希望打破思维的定式，实现真正的创新。

在这个方面，阿里巴巴为广大的中国企业树立了一个榜样：在阿里巴巴的27位创始合伙人中，有9人是女性，女性领导者的比例大大高于了中国企业的平均值。在这些女性领导者中，包括蚂蚁金服董事长兼CEO彭蕾、B2B事业群业务总裁戴珊、首席财务官武卫等。

今天，越来越多的创新企业开始意识到人才多元化和包容性对企业创新能力的重要意义，对多元化和包容性都设立了硬性规定。比如，沃尔沃公司在人才管理上就有一项重要KPI：到2020年，公司的女性领导者的比例不得低于三分之一。

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