诺姆四达集团纪超：人才测评围绕人才发展在延伸

如今，越来越多的企业开始重视人才管理，以 人 为核心，对 人 的能力进行全过程的开发和管理。人才测评作为人才管理中的一项重要内容，已经在人力资源服务产业中占据越来越重要的地位。它所担任的角色已经逐渐从人才管理中渗透，最终帮助企业改变以事为主的人力资源管理体系，让企业进入 以人为本 的人才管理流程。

诺姆四达集团作为国内领先的人才测评机构，如今已经成功向综合性人力资源服务机构转型，不仅帮助企业进行招聘管理，更能从绩效薪酬、劳动管理、员工发展、培训管理等方面提供人才管理服务。本次专题策划，记者采访到了诺姆四达集团执行总裁纪超女士，一同了解诺姆四达如何进行从人才测评到人力资源管理的战略转型。

问： 凭借在人力资源领域10多年的专业研究积累，诺姆四达完成了从人才测评机构向综合性人力资源服务机构的转型，诺姆四达是基于什么考虑而做出这一战略转型决策的？

纪超： 诺姆四达最初是从测评这个领域切入的，但它服务的对象其实是企业和企业的人才。那个时候企业在人才方面主要关注的是人员的 进 或 出 的问题，企业希望有识别人才的好的工具，后来企业逐渐意识到人才管理不仅仅是在 选 和 测 的环节。我们也是跟着企业的人才观念和管理理念的发展在逐渐拓展我们的业务。最初客户要求我们帮着甄选人才，后来他们希望诊断候选人的优势和不足，以及如何用好人才，如何去发展、去设计他们的职业通道。我们的业务转型是在不断满足客户的这种需求。从国外测评机构的发展历程来看，大部分都是综合性人力资源服务机构。但是它与传统的咨询公司不太一样的地方是，它始终是围绕人这个概念在做工作。我们现在是综合的人力资源服务机构，我们的主要的工作内容也还是围绕企业的人才，只是不仅仅局限在评价这一个环节而已。

问： 目前，中国市场人才测评公司的竞争格局是怎样的？各大公司有什么特点？

纪超： 目前中国市场上，单纯做人才测评的公司并不多，英国的一家公司是一个典型。它在全世界有很多客户，在中国主要服务于世界500强企业在中国的机构及合资公司，中国本土企业采用它的服务的并不多。它基本上是只做测评，而且是以线上产品为主,它的量表也是指向于特质、性格这些方面。国内像这类的测评公司也在向综合性的服务公司发展，比如诺姆四达。第二类企业的业务是对测评的上下游一些业务的结合，但是始终还是在人才测评这个领域来展开的。比如：把测评和培训结合，把测评和招聘管理结合，这类公司比较多。虽然这些企业都是在将测评的上下游产业来集合发展，但是方向性又不太一样。一类公司比如诺姆四达，更倾向于向后端发展，就是在测评的延伸性上，提供培训发展服务，提高测评结果应用的效率和效果，提升人才的能力。另一类公司可能更倾向于向产品线前端发展，它们推出的招聘管理系统将以往人力资源管理中一些手工操作的工具更新，这是一种基础性的工具的更新。这与许多人家里的黑白电视都换成了彩色电视机是一样的道理。并不是因为我真的需要彩色电视，而是因为这个市场以后就不卖黑白电视了，只卖彩色电视。诺姆四达也在开发这种向前端延伸的产品，其主要的目的是为了能更好的承托我们后面的测评服务。这两类公司从本质上来讲还算是测评公司，测评市场上还存在着大量的综合性公司的测评业务竞争。例如，一些管理咨询公司，培训公司因为在客户中的影响力，不断地满足客户的人才测评需求，也开始在向测评领域的业务延伸。从整个市场来看，我觉得测评开始逐渐向集中化的趋势过渡，这两年一些资本也开始进入到这个行业中，以后的格局可能会越来越集中。未来五年，中国的市场上将会出现5到10家公认的、相对比较好的测评公司。而那些综合性公司在测评方面的延伸业务会被整合或者退出竞争的大格局。它可能还会零星存在，但是在主要市场中分一杯羹不太可能。综合性的人力资源服务机构与专业测评公司的合作很多。诺姆四达有一个渠道合作部，这个部门专门与我们的上下游客户和周边企业签订合作协议。包括猎头机构、培训公司、人才派遣公司等等。这类企业的客户有进行人才测评的需求，但是他们没有工具，也缺乏研发队伍，所以他们通常愿意选择一家专业的测评公司。

问： 企业在测评工具、测评服务商的选择方面需要注意哪些事项？

纪超： 企业无论是在选测评公司还是咨询公司时，要明确企业是因为希望解决什么问题而向人力资源服务机构寻求帮助。例如，综合性的咨询公司会接到测评的单子，是因为客户并没有意识到，它的问题是 人 的问题。在选择人力资源服务供应商时，无论是测评公司还是咨询公司，企业需要考虑三方面的因素：一、公司的历史、品牌影响力；二、服务团队的专家力量；三、供应商服务的客户群及成功案例。具体到测评领域来看，除了国外有一些历史悠久的测评公司，国内的测评公司都比较年轻，资深的测评公司也只有十多年历史。测评在咨询领域中的技术含量还是比较高的，企业选测评公司时，对企业的专业能力考量是最重要的。例如，测评依据什么样的理论、什么样的技术体系、还是企业就只有一套软件。测评公司有没有一些自己的成果很重要。有些测评公司人云亦云，或者是把国外的一套直接搬过来。对团队或者顾问的评估与传统的管理咨询行业有一些差异。传统的管理咨询行业评估顾问，一看项目经验，二看年龄。测评这个领域的从业者普遍比较年轻，年龄大些的专家80%都不是专门研究测评的，他们以前可能是人力资源管理方面的专家，他们未必对测评的理论很精通。顾问的学历背景、知识背景重要，但更重要的是他到底做过多少跟测评相关的或者是以测评为主的项目。测评机构的服务客户类型也是企业选择时需要考虑的一个重要因素。比如有些测评公司以央企客户为主，有些以外企客户为主、有些以民企客户为主。这么说并不是对不同类型企业有偏见，而是因为有关于 人 的工作对于企业的内环境的依赖性是非常高的。比如，企业的制度环境，文化、价值观，以及企业的发展历程都是我们需要考虑的方面。所以很多时候客户注重测评公司是不是在过去的项目中，很好地解决了它这类企业通常会遇到的一些问题。企业应选择一两家测评供应商，开展长期性的合作。这种长期的合作会让供应商对于企业内部的环境和人才的现状都非常了解，它可以不断的更新服务方案，以及发展评价的方法。

问： 测评过程中，人才测评师的引导对测评结果的影响较大，目前，中国市场人才测评师的水平及供给情况怎样？

纪超： 测评是一个理论跟实践相结合的行业，理论的功底，实践应用的程度，双方互相指导和借鉴结合的程度都非常重要。目前，我觉得在中国人才市场上，成熟的测评专家很少，但是测评公司有很多，至少是需要有测评专家的这种咨询公司是非常多的。在中国，这个行业还太年轻，行业中的资深专家现在都创立了自己的公司，开始带团队。测评人才的培养周期很长，一个好的测评顾问可能至少需要经过三年时间的打造。我们公司有两种内部的测评顾问资格认证：第一种是从业资格，就是你可以基本开始做一些测评的辅助性工作，比如、基本的命题、基本的组织实施、基本的报告撰写；第二种是注册咨询师，一般有三年以上工作经验的顾问，才有可能拿到注册咨询师的证书。诺姆四达有很多的项目，让测评顾问常年来学习和锻炼，他们都还需要三年左右的时间才能基本胜任。如果是在一些比较小的测评公司，服务的客户也比较少，他们的成长周期就会更长。

测评最初是从心理测量领域发展起来的，最早这个领域中心理学专业的人才非常多。现在，测评的很多基础量表工具的开发已经告一段落了。心理量表成熟以后，测评面临的问题是如何把它与企业的实际管理相结合。所以在目前这个阶段，测评领域更多的是需要对于企业的运作和管理有概念的一些人。他们明白一个企业是怎么去运作的，了解在这种市场环境下，企业的竞争力来自于什么，所以我们很多测评顾问的学科知识是综合性的。

问： 企业内部的人力资源工作者如果希望去人力资源服务机构工作，他们需要客服哪些困难？

纪超： 我觉得如果从实务转到人力资源咨询机构，人力资源管理者至少要具备两个条件。一、工作习惯的改变，你以前做的是一成不变的事，咨询公司里的工作恰恰是每天面对不同的项目，不同的挑战。二、你从工作中能总结出哪些经验。比如，你做了三年招聘，你有一套在企业里做招聘的经验和心得的总结。你不仅会做招聘，而且对招聘有一些思考和想法，这就是你的敲门砖或是一种资本。咨询公司只有招聘的理论和这种技术层面的方案，但是你有实务对接方面的方案。你在这个行业里有些什么样的资源也很重要，一般我们认为有实务工作经验的人，应该有一些资源。

问： 诺姆四达集团将人力资源会计理念进行创新发展，并首次引入到招聘管理系统当中，这将对招聘管理及整个人力资源管理产生哪些影响？

纪超： 它之所以叫 会计理念 ，其实就是一种成本的概念。企业在人力资源方面的支出主要有两大块，一个是前期招聘的，另一个是后期的培养。目前，企业在这两块都缺乏会计的理念。以招聘为例，很多企业在广告渠道选择，招聘流程设计、招聘费用预算等方面仍是一笔糊涂账。整个招聘的过程中的人力资源工作者的工作成本计算也是一个难题，很多人力资源管理者不知道他们的工作量应该怎样来分配。比如，三个月的招聘时间，花了多少时间筛选简历，花了多少时间分析测评数据，花了多少时间面试。这套系统的设计理念就是明确工作量的分布，并对其进行分析，包括每个环节的进展以及最终的效果。在招聘的过程当中，通过这套系统可以自动生成一些相关的数据和表格。招聘管理系统可以形成一份个人档案，包括候选人的个人基本信息，在招聘各个环节的数据及成本。这套招聘管理系统是整个人才管理的起点，它可以全程跟踪一个人的表现。比如企业如果觉得暂时没有适合候选人的岗位，候选人又很优秀，可以把他保留到人才库中。如果觉得下属分公司有适合候选人的岗位，也可以在这个平台里共享一些候选人的资料。

问： 一些企业正在从人力资源管理向人才管理转变。根据诺姆四达的研究和您的了解，中国企业在人才管理方面面临的最大的挑战是什么？您有些什么建议？

纪超： 说到中国企业的人才管理，我个人觉得中国的企业目前才刚刚开始对人才有概念。因为以前中国的企业是买方市场，如果一个企业有空缺岗位，都可以吸引到大量的候选人。后来，随着市场经济的发展，人才开始流动起来，这促使企业认识到优秀的人才是可能离开的。这个员工可能到竞争对手或者其他公司创造更大的效益，反过来对企业而言可能就是一种威胁。所以，我觉得现在中国的企业才刚刚开始意识到人才这个概念。目前，很多新型的行业和产业迅猛发展，他们有市场、有客户、有需求、有定单，但是没有能提供相应服务的人。这类企业面临的最大挑战，就是如何把内部人才快速的培养起来，或者是吸引外部优秀人才到企业工作。传统行业面临产业的升级和调整，它在人才方面的问题是，在新环境、新的形势之下，这些人怎么能够快速的成长，或者有没有一些改进的空间。这些企业中有一批老员工，他们可能在未来的很长一段时间内会稳定在一个岗位上，不可能有更大的提升，但是这些人对于企业的稳定性很重要，他们的发展也是一个问题。一些跨国公司在中国的经营业绩不理想，人力资源管理者也要总结一下原因。我个人觉得是他们在与中国市场接轨方面没有找到合适的方法，其中人才的培养跟不上是一个重要原因。我看到很多外企，跨国公司在培养一个像外国人一样的中国人。比如，一家德国公司进入中国后开分公司、合资公司，它通常会投入很多精力把一个中国人培养成德国人，像德国人一样思考问题、一样解决问题，然后把德国的企业文��带进来。接下来，才是让这些人去学会适应中国的市场。我觉得现在已经不是这样的时代了。人力资源管理者应该把培训的重点放在如何让这些进入德国公司的人学会在中国的市场上做事，这是他们培训的一个重点。人力资源管理者向老板申请培训经费时，让老板知道我们现在做培训的目的是为了去转变企业在中国市场战略上的不利地位，或者是发展不理想的这样现状，我们是从这个目标出发去做培训的，而不仅仅是为了让新人融入到企业中，或者是融入到我们公司的文化中。老板现在需要的是如何解决业绩、市场的问题，但是很多人力资源管理者在这个方面却没有想法，还是仅仅站在人力资源管理的视角上看问题。

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