组织扩张中如何避免走向官僚主义——之如何设置职能部门（上）

前言：毫无疑问，官僚主义的形成有很多原因。但职能部门的设置无疑是最主要的因素之一。 关于这个主题，最有价值的莫过于黄铁鹰先生和北大梁钧平教授联合撰写的《如何设置职能部门》。在一阵见血地点出企业常犯的错误的同时，也给出了非常有操作性的建议。

管理人员和职能部门是一对互相刺激的孪生肿瘤。很多企业碰到过这样的情况：企业到了一定规模，就会使用越来越多的管理人员，比如，会计师，审计师，人力资源经理，市场分析人员，电脑工程师等等。随着管理人员的增多，企业里的职能部门也越来越多。人以类聚吗！会计师多了，就应该成立财务部；审计师多了，就要有审计部；电脑人员多了，也就要有电脑部；有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。可是随着财务部，人事部，营销部，电脑部，以及各种职能部门的建立，企业对管理人员的需求也越来越大；管理人员越来越多，企业职能部门的分工就越来越细；于是，管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤越长越大。

管理人员队伍和职能部门之间这种互相促进的膨胀，不仅仅发生在大企业身上。很多雄心勃勃要把自己的企业做大的中小企业，眼睛盯着大企业学习，不仅招贤纳士，而且在职能部门的设置上也向这些“正规”的大企业学习，比如，很多不足两三百人的公司，财务部，审计部，营销部，人事部，总经理办，行政部五脏俱全。

效率会无声无息地浪费在“健全和科学”的组织结构图里。然而让管理者们始料不及的是，这个人数越来越多，素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用，企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。这时CEO开始感到精力不集中，不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告，还要经常处理第一线同这些职能部门，以及职能部门之间的矛盾。刚开始，这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气，不久就变得第一线的上级了，因为CEO去第一线的机会越来越少，CEO开始有意和无意通过职能部门对企业第一线发号施令。这就是人们常说的大企业病——管理人员和职能部门的数量过多；企业越来越依赖于有权无责的幕僚——管理人员来管理。！

我们经常听到有些企业老板说：“一强调职能部门的作用，第一线就管死了；职能部门作用一减弱，下面就乱来。”其实，他们说的是这个问题的两个极端现象。像管理者面临的大多数难题一样，这个问题也不是非此即彼的两难选择，而是要在两个极端的中间状态进行平衡——保持第一线必要的活力同时，发挥职能部门的管理作用。因此，如何设立职能部门和使用管理人员是一个典型的管理平衡问题。

设置职能部门的第一个原则：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和专业管理工作是不是过于“专业”。 如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！

管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能？其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。职能部门尽管具有管理和服务的功能，但，其实质是依附于创造效率的一线子公司而存在的，具有寄生性质。像生物界寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员。任何有质量的市场调研工作不可能一个人完成，至少要有问卷设计，访谈，电脑录入等专职人员。于是，这个部门只要一成立，它的使命就是作专业的市场调研；调研工作做得越专业，就需要更多的专业人员。然而市场调研部门，像其他职能部门一样，不是直接创造价值的部门，不可能有硬性指标考核他们的贡献。然而，职能部门的人也是人，是人就有表现的欲望。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，职能部门的专业人员就会不知不觉地把他们的专业标准当成工作标准——作了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等等。

可是企业真的需要这样专业的市场调查吗？现实的管理者都可能看过一份份厚厚的市场调查报告，可是其中只有几个数字对决策有用，而那几个数字在绝大多数情况下，并不需要进行如此专业的市调就可得出。因此，如果让职能部门和管理人员信马由缰地把他们的工作做得极致，恰恰会造成企业效益的下降。

于是，职能部门设置上的第一个平衡原则就应该是：要经常有意识地检查职能部门是不是过多和管理工作是不是过与“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！其实，这就是韦尔奇宣称的：企业的官僚主义极其顽固，高效率的企业必须持续地同它们进行斗争。

把职能部门视为指甲的比喻尽管会让很多专业管理人员感到不舒服，但，却非常实用。比如，当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时，我的经验是不妨先审查它的工作，看看它定期提供的各种报告，是不是含有大量的表格和数字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门：“你的问题不是要增加人手，而是应简化工作！”