《关键人才决策——如何成功搜猎高管》译者序言

1930年代，彼得•德鲁克受邀深入通用汽车开展研究，得以接触管理大师艾尔弗雷德•斯隆和他的高管团队。德鲁克惊奇地发现，“高管团队在会议上多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。”斯隆虽然积极参与策略的讨论，总是把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。

在自传《旁观者》中，德鲁克描述了这样的细节：

有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”

他答道：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论云云，那简直是‘屁话’（他最常挂在嘴边的用语）。如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。”

通过近距离的观察，德鲁克看到了CEO工作的真实世界：将人事决策作为重中之重。然而，企业战略、兼并与收购、核心竞争力……等概念接踵而至，相比之下，人事决策的话题愈发显得陈旧，逐渐无人问津。

直到1990年代，人事决策的重要性被重新发掘，并回到了它应有的高度。在超级畅销书《从优秀到卓越》中，吉姆•柯林斯揭示了那些实现这一跨越的公司所遵循的理念和原则，而这些原则大都与我们习以为常的认识相悖。

例如，通常我们都会认为，优秀的企业都会先为公司设定一个新的愿景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。柯林斯对卓越企业的研究发现，情况恰恰相反：

那些执行官们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是。他们首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。用他们的经典话语来说：“看，我真的不清楚应将这辆汽车驶往何处。但是有一单毋庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人已下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之地。”

柯林斯将其概括为“先人后事”，作为企业从优秀到卓越的八大原则之一。

这一原则在最近风光无限的小米公司和雷军身上体现的淋漓尽致。雷军在决定做手机之后，下决心在3个月内找到最棒的团队。“每天面试，恨不得从早上谈到晚上一两点，仍旧迟迟找不到志同道合的人。这三个月对我真是巨大的煎熬，每天都很痛苦。”最终，雷军找到了6位满意的合伙人，7个老男人上演了一场精彩的创业大戏。

仔细观察我们就会发现，中国最顶尖的企业家，在实践中都遵循“人为先”的理念。多年前，柳传志先生就提出“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素，至今已经内化为联想领导者的管理习惯。宁高宁先生将数十年管理实践提炼为“选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价”的五步组合论，以领导力变革驱动中粮集团的成功再造。仔细观察不难看到，在这两种经过实践淬炼的管理方法论中，“人”都被置于战略之前。

尽管如此，认识到人事决策的重要性，并不代表能够轻松地驾驭它。柯林斯在《从优秀到卓越》中强调，人事决策说起来容易做起来难。事实上，即使是那些最优秀的CEO，也不免在人事决策上栽跟头。

曾经挽救蓝色巨人的郭士纳，在执掌IBM的早期，将为CFO和CHO职位物色人选作为重点工作。尽管在任命之前经过多轮的面试和沟通，郭士纳仍然看走了眼。新招募的CHO“无论是行为还是言语就像是一个副CEO”，很快就遭到了同事们的反对，不得不在一年之后就离开了IBM。

亿康先达的调研发现，即使是提拔熟悉的人才，企业的成功率也仅有可怜的30%。由于没能把合适的人安排在合适的岗位上，领导者的业绩受到影响，企业目标无法达成，甚至陷入亏损和衰退的泥潭。

处于快速发展中的中国企业，在人才决策上面临的挑战尤为严峻。现实中我们经常看到：由于内部提拔的高管不胜任，导致领导者骑虎难下；而很多热衷于“挖墙脚”的企业，则往往上演空降兵“全军覆没”的悲剧。

另一方面，正确的人才决策会给企业带来巨大的竞争优势。研究表明，在诸如客户经理等稍复杂一点的职位上，优秀人才的产出可能是一般人才的十几倍甚至几十倍。微软首席技术官曾宣称，“公司最优秀的程序员的贡献，是一般程序员的一万倍。”

人才决策，成败攸关。

再回到斯隆和德鲁克的对话。面对德鲁克的疑问，斯隆继续说到：

“我知道，你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，而是因为我们慎重其事。”

慎重其事的确是人事决策的成功基础，因为在人事决策中存在太多的陷阱。在第三章《人才决策：挑战与陷阱》中，费洛迪就罗列了十种最常见的心理偏见和情绪陷阱，包括“迷信标签——被候选人的光鲜经历迷惑”等，并坦言“直到今天，我自己仍然会一不留神就掉进陷阱里。”那些能够坚持原则的领导者，他们总能遵循人才决策的纪律，成功地应对这些困难和挑战。

坏消息是，仅仅慎重其事，并不能保证我们做出正确的人才决策。在避免掉入各种陷阱的同时，我们还需要有效的工具和方法。这正是本书的宗旨和价值所在。《关键人才决策》的优点在于：

1、作者在高管寻访和人才决策领域具有丰富的经验。

亿康先达是全球领先的高管寻访公司，作者费洛迪先生是亿康先达的全球执行委员会成员，在高管寻访行业具有超过20年的工作经验，而且在帮助客户雇佣外部候选人方面具有超过90%的成功率。

费洛迪在书中贡献了很多基于实践的真知灼见。例如对人才决策中的挑战与陷阱的梳理，相信你读了以后一定有很多共鸣。传统的人才评估关注方法本身，费洛迪则在“如何有效评估人才”一章中，提出了更全面的HOT-SHOT人才评估模型。等等。

2、除了贡献实务经验之外，还整合了大量的研究成果。

费洛迪是一个精于实践、勤于学习的咨询顾问，在书中梳理和整合了大量的相关研究成果。这些成果不仅有价值，而且有趣。例如：

假设你想聘用排在前10%的候选人，并且你的评估准确率是90%，那么你的成功率会是多少呢？（答案可能有些出乎你的意料：50%。具体见第3章。如何使成功率达到90%，具体见第7章）。

假如你有很多的候选人。面试太少，你可能会担心没有选到最优秀的；面试太多，你又没有无限的时间和资源。你该面试多少位，才能做出既经济又高效的聘用决策呢？（答案具体见第6章）

3、结构完整，涵盖了高管搜寻、评估、招揽、融合的全过程。

作为领先的高管寻访公司，亿康先达定期评估自己的项目成功率，评估标准不是以候选人入职为标准，而是候选人在进入客户公司之后的几年里的业绩表现。严苛的成功标准也使得亿康先达关注从搜寻、评估、招揽到融合的完整过程，而不会把注意力仅仅放在人才评估环节。

翻译过程中，关于让人才融入组织的内容尤其让人印象深刻。众所周知，房地产行业人才争夺激烈，被誉为“有冠军相”的龙湖地产，在快速扩张过程中从外部引入多位高管。鉴于房地产企业空降兵的“低存活率”，龙湖非常重视对新人的融合，包括：明确在入职初期与直接主管的沟通频率、刻意安排的与公司最高领导层一同出差等。

在这个很多企业最为薄弱的环节，费洛迪梳理了新人融入组织的三步曲、六个陷阱，并就组织如何管理新人融入过程提出了非常具体的建议，同时也给“空降兵”提出了有价值的参考意见，以帮助企业走好关键人才搜猎的“最后一公里”。

本书对于中国企业而言正当时。如何掌控人才决策，本书提供了颇具洞察力的理念和行之有效的方法。相信本书能够使企业和领导者少走很多弯路，提升人才决策的效果。