如何让“岗位培训”更有效？

一、培训的价值是什么？

培训的意义，不言而喻！所有的企业培训，我们都可以归为两类，一类是解决问题，追求绩效导向，比如岗位培训，新员工培训，QA的质量问题培训等；另一类是文化氛围营造，追求文化导向，比如情绪与压力培训，各类兴趣课堂。这两类培训，出自于不同的培训目的，是一种企业需求和员工需求之间的平衡，如同太极的两极！

文化建设类的培训让员工感觉在企业里是有学习和发展进步的，培训成为了他们上班的乐趣之一，优化了员工的工作体验，从而提升了员工的工作满意度。但这些对整体绩效的促进不显而易见，解决问题类的培训，站在企业绩效问题的立场，是企业立即需要的培训价值！

那么解决问题导向的培训对企业运营而言，价值到底在哪里呢？平心而论，一线工作只要人有学习动力，都可以通过自学来达到胜任的目标，但是这需要时间，这时间就是公司的运营成本！培训的价值就在于可以通过培训的手段，来缩短这个时间，通过学习路径让员工更早地胜任岗位要求！这个有培训的胜任过程和没有培训的胜任过程相比，当中的差异就是缩短的时间，基于这些时间所“节约的成本”就是培训的价值创造，这种价值是当下很多公司所急需的！

二、如何做有价值的培训？

既然以解决问题为导向的岗位是运营需要的价值，那如何去有效地进行岗位培训的管理，最终让培训工作集中在这些价值点上呢？跟大家分享笔者在长年的实践中的四点小结：

1、环境条件, 系统思考

首先要树立“岗位环境”的概念以及“工作系统”的思维！公司是一个大环境，里面有一个小的系统组成，每个人的工作都在这个环境和系统当中，环境的力量永远大于人自身的能力，因此，在定位岗位问题之前，首先要去看系统的问题，环境的因素。如果系统中能够改变的，环境中能去调整的，就不需要去考虑培训作为一种解决问题的手段。

举两个笔者亲身经历的真实案例，可以体现出这个思维的重要性：

案例1：

一个知名的品牌做在线订购的服务，订购的过程中，服务运营部门发现订购的差错率惊人地高！然后运营团队立刻决定开展团队的“服务细节意识”的强化培训，希望通过培训，降低差错率！但是过了一个星期，差错率没有降低，反而提高了！运营团队的第二个决定是加大培训的力度，使用了各类培训强化手段，但是令人不解的是，订购差错率一直是不稳定地居高不下，和服务质量的要求始终有一定的距离！显然，这样的岗位培训是没有效果的。

后面根据内部的研究，发现之所以有差错率，很重要的一个原因是客服人员在订购的过程中，鼠标滚轮的操作让订购内容产生了改变。因此，降低差错率的最好方法是通过技术手段让滚轮在订单操作中失效即可！显然，订单软件的环境调整，比培训的效果要来的明显，一劳永逸！

案例2：

很多公司有电销业务，经常为企业提供电话邀约和促销服务，往往这些业务的结算往往也是根据邀约或者促销成功率直接挂钩。一个邀约的业务上线一个月后，运营主管发现邀约和促销的成功率很低，严重影响了业务。当然，运营团队的第一反应就是：培训不足！经过问题的分析过程，大家列出所有可能会影响业务成功率的因素，发现激励和技能同样重要，或许员工在岗位上是具有技能的，但是由于激励不到位，因此技能发挥没有了动机。后来，经过激励制度的升级，提高了业务激励奖金，最后在短时间内迅速提升了业务成功率。同样可以看到，在环境和系统中，培训的作用不是很大，因为在系统和环境中，人的作用变得渺小！

2、岗位流程, 关键行为

很多管理者都很崇尚著名的质量管理大师，戴明博士，他曾经说过：“建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。”

我一直经常思考：那什么是“可接受的工作标准”呢？

我们从任何一个岗位体系上都能清晰地看到：一个岗位由很多任务组织，一个任务又由很多流程组成，每个流程又由诸多的关键行为组成，这些关键的行为就是戴明博士所谓的“可接受的标准”！因此，一个有效的岗位培训管理，需要聚焦在这些关键行为上，需要清晰地定位出关键行为是什么？只有行为被清洗地描述，培训才能变得有效，因为学员可以很清楚地知道自己“应该要做什么？应该如何去做？”

这里我们举一个客服岗位的例子，这里可以看到，关键行为构建岗位的胜任力！

基于这些关键行为的盘点，将相关流程中的相似操作难度的行为进行组合就是课程，基于这些课程的递进，就是这个岗位的“结构化在岗培训体系”。一个个岗位的培训体系的组合，就是整个组织的岗位培训地图！

同时，基于这些关键行为的描述之后，我们可以非常对称地评估每一次培训的效果，证明培训的价值！

3、形式多元，认知导向

现在的企业，很多的学员都是85后90后，他们的诸多成人学习的特点，让培训产生了很多挑战，如何让他们充分认知，从而达到培训的目的呢? 这里需要在培训形式上花更多的思考。以下是笔者在培训形式上实践下来比较有效地做法：

新型媒体：借助一些新媒体的素材，来开展培训。比如：看一部电影，学习销售技巧，看一部案例，讨论流程处理的合理过程等。让学员走进这些培训的媒体素材，从培训的目标中走出来！

知识管理：很多岗位存在大量的知识，但是这些知识都是隐性的，隐藏在大家自己的经历中，这些经历都是难能可贵的培训素材。所以可以通过知识管理的方法，收集大家的有效经验，以叙述的形式将这些经验基于一种有效的逻辑，比如“情境—问题—解决方案”的模式进行收集，同样的情境进行合并，汇总出最有方案！

学习过程：有效的培训需要有合理的学习过程，这个过程需要学员有“输入和输出”，输入就是学员在培训前需要做的准备，输出是在培训后做的付出，这种付出就会产生岗位的价值，这种输出更是对培训效果的强化，学以致用的前提是“用以致学”。

互动方式：有效的培训更是要有良好的互动方式，因为一线的岗位人员他们是唯一“听得到炮火的战士”！这里推荐行动学习的团队教练模式，以及一对一的岗位导师模式都是岗位培训中有效的形式！也深受那些85后90后的学员所喜欢！更重要的是，很多岗位问题的答案，我们自身其实已经知道，只是通过这种互动的模式进行有效地梳理！

4、目标明确，心态开放

我们希望通过培训，员工可以到达岗位胜任的标准，但是不能否认有些人由于能力的约束，就是不能达到岗位的胜任标准，相信很多管理者也是深有感触，这些我们员工就是需要我们学会去放弃！企业和产品有自己的生命周期，员工也有自己的生命周期，我们需要去直视这样的周期！

很多管理者谈到人力资源管理，或许就是本能反应：选用育留，流失率很高，一定要都留下来！但是不要忘记，还不是所有都需要留下来，有一部分不需要留的就是需要“裁”！韦尔奇把它称为：残忍的温柔！因为，你的努力和付出没有价值！

特别重要的是，对于岗位而言，很多岗位绩效问题不是能力问题，是意愿问题，是心态问题，从培训目标的ASK模型来看，意愿态度的A往往是培训解决不了的！因此这里需要管理者有一个开放的心态：有所为，有所不为！有些岗位问题可以通过培训来解决，有些问题是培训所解决不了的。

三、做一个实践者

德鲁克说：管理是一种实践！ 我想说：培训管理也是一种实践，没有绝对的真理，只有实践的有效性！作为从业人员，我们只有不断学习，不断实践，不断反思，再不断实践，不断追求有效！