中国猎头行业趋势报告（结束篇：转型之路）

写完第三部分，手心在冒汗……

还是要感谢几位朋友，直言我要强调猎头的销售本质，更粗鲁和直接的表达，别绕圈；建议我更强调客户和候选人驱动的竞争分析；希望看到关于 MichaelPage更多的见解……

感谢你们，我在倾听！

今天分享最后一部分。您先看，直说你的看法，我开始通篇整理，既符合官方要求，又让你看得过瘾.

第3章 转型之路

如果外部的变化比内部的变化快，那么企业的死期就不远了。

----杰克 ● 韦尔奇，通用电气CEO

中国企业雇主采购猎头服务更倾向于有结果再付费。

过去，猎头机构参考传统的4P营销模型展开点对点式招聘服务，即： 品牌Promothion/职位Product/薪酬Price/渠道Place ，最大程度绑定雇主优势扩大自身服务能力，但实际边际收益却相当有限，始终徘徊在需求周期波动的低利润区。中国猎头服务基本是按雇主或职位需求为始点的“反应式”人才搜索（Reactive Search）， 猎头招聘实质是靠效率驱动 ，外部压力持续来自渠道（可供多选的供应商、职业社交网站或内部推荐）和候选人（如何快速获取候选人意愿及简历委托）。中国猎头服务追求营业收入能够增长，但却可能是在牺牲赢利能力。与时间赛跑很难换来某些宝贵的用户体验，甚至会失去必要的灵活性。大多数猎头机构“臣服”于知名或500强雇主，这是一种典型的商业路径依赖，转型与否，取决于创始人的初衷。

转型初期，猎头机构会 淡化品牌在效果付费模式的权重 ，更多强调：我是更精准的招聘服务(Recruitment Service)而非摸不到的招聘咨询(Consult Service)。企业雇主偏好时时在变化：“快速”看见“稀缺”的候选人。快速拼的是渠道速度，谁能更快；稀缺来自候选人能力标签的细分程度，识别某项强能力远胜过若干弱能力的拼凑，稀缺还兼顾了极短周期内可面试候选人的数量。 快速和稀缺往往是相对的，是一种取舍 ；候选人职业偏好是动态的：充满“诚意”的沟通以及极富“吸引力”的可选择机会。诚意自然需要更多的对候选人投入；吸引力往往与薪酬或职场名誉强相关。建立信任极有可能是未来招聘成功的充分条件。

转型中期，猎头机构将更 强调可裂变的“团组化”作战，更多强调雇员的销售思维而非顾问导向 。内部管理更像是支持+服务的轻量级平台，深入与外界互联互通，一种类似生态进化的组织形式会消弱传统猎头机构一直存在的老板中心化思维，这种转型的后期将会是雇员自发的前进，猎头机构老板会成为一种精神的象征。 [图片]

图1：两种价值链比较

以利润为中心

许多猎头机构管理者仍然坚信： 获得很高的市场份额，利润就会接踵而来 。为了揽住生意，他们会不断扩充服务产品线、稳定核心顾问、强调客户关系……然而，从公开的财报数据看，光辉国际与海德思哲在过去5年的净利润基本没有超过10%，有些年份甚至是亏损……

收入来源于雇主、雇主持续采购会增加销售收入、拓展营销方式围猎企业雇主……这些常规、主观、以产品为中心的传统销售思维很可能会让客户离你越来越远。诚然，大客户模式会带来稳定的收入来源，然而却未必会有持续利润增长。 增长是重要的，但更重要的是如何实现增长 。新转型背景下的猎头服务，根本无法参照传统管理咨询服务方式，我们可以从创造利润开始，倒过来重新思考猎头模式。

利润伴随着有最好经营模式的服务提供商 。下图中A和B公司通过不同的客户选择开始，影响了模式和利润的实际走向。与A公司相比，B公司更强调服务收入来自雇主和顾问的利益一致性，强调垂直细分市场的年轻团队成员的协作，借助数据和互联网一体化提高“资产”利用率，每一个利润中心都始终坚持与客户保持亲密接触……

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图2：A/B公司经营模式比较

追求利润增长与保持灵活性在招聘服务特性下有着必然联系。 一致性条件下的灵活性将成为衡量猎头服务重要的竞争要素 ，这归因于复杂多变环境下雇主与候选人面临多样化选择。下面示例出自组织条件下团组作战的方法，是否让你耳目一新？

1. 每个自组织团队都有自己的使命宣言，阐述如何让客户成功，自己寻找技能培训和客户资源的合作，自行决定利益如何分配；

2. 每位顾问会寻求同事协助，并制定备忘录，描述自己的承诺和预期，问责时他们会有自己的处理方式，请客或公示。他也可以直接招人，但他需要说服同事接受他的决定，因为：荣辱与共；

3. 放弃财务信息封闭的集权控制，每隔双周更新一份详细的绩效报告，包括机构和各个团队的财务和过程数据，接受员工的质询。根据财务绩效决定团队工资基数，由员工自行决定如何分配。

4. 鼓励员工提出年度新服务计划，由其它同事用虚拟货币投票，而这决定明年的财务预算分配。

5. 如果雇主犹豫其它团组或机构外的招聘服务，他可以代表第三方让雇主先试用再付款，强调客户尖叫，他甚至可以代表第三方动用限量金额的附加服务给客户，直至锁定客单实现成交。

6. 由雇主或候选人根据个人偏好选择被服务的团队或者顾问个人。这种偏好可以是基于其成功推荐的职位，或曾经推荐记录中的候选人脉，甚至由雇主决定顾问的工作地点或时间：Base在雇主Office或定期约在Coffee店见面，喜欢就好，无需付费。

追求利润势必会加速新的团组快速分裂成长，分裂就是要突破人心与市场尚未被满足的约束。追溯 猎头行业发展至今，大体就是猎头机构不断裂变的历史 ，顾问把握客户资源，人心追求外界认可……靠大公司体制强调运营做大做强猎头服务？几乎是不可能完成的使命。满足人性内心诉求、符合实际权力格局动态变化，这些都是在强调四位一体的经营模式，即： 客/单/人/利 。新一代优秀的猎头机构将借鉴其它领域卓有成效的机制（如：合伙人机制、互联网等）。

为敏捷,重新设计

敏捷的思想专为复杂、不确定而且快速变化的环境而设计，同样适用于小团队稳定地交付真实、可推荐的招聘方式，尽早的获取用户反馈，并不断以迭代的形式推荐符合性的职位候选人。敏捷的方式可以让小团队成员迅速地响应，没有十全十美的候选人， 倘若只叮着招聘需求，走得越远就越可能出错 。

专注的深入程度最终可以用“专家”去衡量 ，用不着忽悠。凡是强调有效率的服务都在尽一切可能减少变数，KFC快餐店即如此。面对快速多变的无预付费猎头服务，专注会最大程度地把对客户的承诺压低，即：这个岗位最快推荐而其它不行；会定期维护候选人关系而非打算卖你时我再来；不取决于顾问能力或Sourcing手法而是用符合的简历说话……猎头专注既可按地域、行业、职能和层级，甚至再细分会出现按职位或意愿。专注的代价可能会失去某家企业雇主更多的容量，也会降低猎头顾问自身的创造性。

主动精神的释放会最大化挖掘“人”的原动力 ，不是“管人”的视角。真正的主动无需用纸面去约束，不用写明，只要双方均认可。制定顾问年度KPI已经完全不适应今天以“周”为单位的推荐节奏，猎头顾问自己就会算清楚这笔账：财务指标亦或工作数量，管理者每变更一次“分配”规则就只会面临一个结果：公司赚或是个人赔，反正你不会总赢。由于猎头顾问更知道候选人想去哪里，以及雇主更希望看到哪类候选人，各方只要对自己可以看到的、可以决定的或可购买的内容做决策，背后所谓招聘“咨询”的复杂度反而显得不那么重要了。

你连接企业招聘需求和候选人意愿的速度越快，难度越低，你的匹配性选择也就越多，成功的概率就越大。猎头机构工作平台(或称系统)是一个并行处理的实时系统，你无法让所有的候选人或雇主都能实现成功匹配，但如果是一个共享而非控制的平台，他们就能提供越多的信息量，团组成员就越能自我管理和协调。实际上，当某位候选人被一位顾问累计成功推荐达到三次，或者产生一次成功的到岗，他们的信任关系就已经建立，平台突破的如何协助这位顾问创造（获取）更精准的边际推荐机会。我们倡导的团组化作战唯一要避免的是“孤岛化”，而 解决的路径之一是坚定的执行共享平台建设 。平台设计最重要的，一方面是基于尊重顾问“人”的操作体验，另一方面专注于团组之间的联系，而不是团组内部。换句话讲，团组内部想怎么来都可以。团组之间可以在自定义的规则下使用共同的语言实现沟通，至于个人，极尽支持而非控制，顾问本人就会由衷的喜欢。

开启一段新旅程

靠垄断雇主或顾问实现招聘收入自然增长的年代已经过去。

你必须相信未来总有一天你所经历的事情都会联系起来，比如：你所经历的猎头服务亦或你创立这家猎头机构的初衷。你必须有种信念，不管是信胆量、信命还是信缘分，都可以。只要中国商业环境持续变化，不确定性持续叠加，那么，你就必须向前迈进。未来的失败，只存在于目标的设定或者是团组的失败，真正的失败就是固守望传统猎头服务的“慢死”。若想改变自己走进用户心中，意味着要改变所有雇员，他们全身心的接受和投入到这段新旅程之中。韦尔奇说过：员工第一，战略第二。郭士纳也说过：说到底，企业也只不过是员工创造价值的能力集合而已。这恰恰是说给以人为核心资产的猎头机构。改变不一定要从全部开始，只要有一个团队，就能开始变革。

我们面临的挑战日复一日，但是没有别的选择。