解读大师∣戴维•尤里奇遗漏的对HR至关重要的一点

说明：

上回说到，时势造英雄。尤里奇在“炸掉你的人力资源部”争论中崛起，以“HR应当关注成果而非活动”折服众人。其后，提出的HR四成果模型更是为几乎所有跨国公司采用，对HR实践影响深远。

有趣的是，关注成果，既是尤里奇强调的，但也是在其所有著作中被忽略的关键一点。而这一点，对当下中国企业的HR而言，尤其重要。

——————————————

德鲁克说，专业人士经常犯的一个错误，就是沉湎于专业技巧，自娱自乐。因此，他提醒管理者，每天要扪心自问：我对公司整体成功的贡献是什么？

尤里奇继承了德鲁克的理念，并在此基础上，提出了HR部门最需要关注的四项贡献和成果：推动战略实施、促进组织变革、提升HR流程绩效、打造敬业的员工队伍。

这个四成果模型旨在引导HR“做正确的事情”。然而吊诡之处在于，HR往往被外形漂亮的模型所吸引，复又掉入沉湎于模型和专业的陷阱当中。

尤里奇忽略的重要一点是：如何正确地去做。在其后的所有著作当中，尤里奇更关注战略层面的议题，对此鲜有着墨。

例如，他在之后的著作中批评培训人员，汇报工作时常常言及“培训时数”等数字，而不关心培训到底对绩效提升起到了多大的作用，等等。但也仅限于此。

如何真正地实现从关注活动，到关注成果？

这更多需要在策略和操作层面的技巧。

就以培训为例。南怀瑾先生说，人，总是莫名其妙的生下来，无可奈何的活着，最后是不知所以然的死掉。这句话套在培训上再合适不过：人总是莫名其妙地被要求参加培训，无可奈何地听完，回到工作中不知所以然地忘掉！

如何让培训更有效？2005年，有研究发现，培训当中存在典型的“倒二八现象”，企业往往在培训现场投入80的资源和精力，但这些投入只贡献20%的有效性。剩下的80%跑到哪里去了？培训前，和培训后。

培训执行中的3-3-4模型

若想培训真正有效，培训管理者必须将视角拓展到前、后两端。从培训项目实施的角度看，价值创造至少分为三段，而且前、后两端的价值占大头。从经验来看，这三个阶段对于价值的创造贡献分别为30%、30%和40%。

培训前

培训中

培训后

提升学习动机

——

推动学以致用

重新定义工作的“终点”

对于培训管理者而言，若想创造价值，就要重新定义工作的终点：让培训转化为工作绩效。站在这个终点往前看，就会发现，自己的工作重心要做出大大的调整。

这是正是践行德鲁克忠告的关键所在。也是目前很多HR的瓶颈所在。

以胜任力模型的构建和应用为例。为何80%以上构建胜任力模型的公司都没有很好的运用？关键在于HR将几乎所有精力都放在了模型设计环节，而没有在配套资源体系建设上投入。（回复数字可看，下同）

140825

为何80%以上的领导力模型都没有得到很好地应用？

再以招聘为例。企业往往在人才招揽环节下了大功夫，但招聘的终点显然是员工能够留下来。现实是新人在入职初期的离职率很高，尤其是关键岗位。因此，加强新员工的融入，就成为改善人才招揽的杠杆点所在。

140918

空降兵如何顺利软着陆？

再以薪酬改革为例。薪酬改革，成功的概率很低。合益研究发现，薪酬改革成功的关键不在设计（这往往是HR热衷的），而在于实施。如果实施环节不能有效管理，改革往往会失败。

140713

薪酬改革成功实施，一线经理是关键

不胜枚举。

这段时间与广州越秀地产合作，万科事业合伙人机制推出后，在行业内引发效仿。HR部门的朋友到首创交流，回来告诉我，首创的项目跟投机制做的很好。人力资源部交流经验时说，成功在于1-3-6。10%的时间做方案，30%的时间梳理新机制与原有管理体系的衔接，60%的时间用于沟通推广和变革管理。

这个1-3-6总结的很精辟。

重新定义终点并不足够。HR往往发现，这最后的一公里，很难走。

欲知后事如何，且听下回分解。