本人营销系统薪酬绩效成功案例一
笔者按：该案例之所以称之为成功，是因为以这套管理办法为基础的营销体系，实现了公司销售业绩每年翻一翻的速率增长，2年后主打产品国内市场占有率达75%，4年后公司作为行业国内龙头，亚洲第一，在深交所上市。（注：文中部分数据经过处理）
一.组织架构与指标形成
1.组织体系：营销中心——地区总部——办事处
2.基本销售单元：各地办事处。
3.机构性质：非经营性分支机构。
设成非经营性分支机构①可以保证资金流的最快速运转；②简化工作内容，办事处所有人员只做与业务相关的事。
4.新办事处的产生：参考上年销售情况，根据市场预测，凡有能力完成200万销售额以上的区域，每年1月1——3日由所有业务人员对该地区按投标额确定。投标额高者任该办事处经理。
5.老办事处的确定：公司参照上年销售情况、市场预测和战略规划，设立最低目标，每年1月1——3日由所有业务人员对该地区按投标额确定。投标额高者任该办事处经理。
这里确定的经营指标，不再是公司“要我做”，而是业务人员“我要做”了。
目前很多公司也搞绩效管理，但在指标分解时往往采取下压政策，虽然也强调沟通、思想工作等等，但在机制上未能突破，自然难以达成业务人员发自本意的“我要做”。其结果当然是天壤之别！
这里心态是关键。每次招标完成后，问各个办事处经理今年任务情况时，他们都会说，很有挑战性咯！如果想检验业务人员是主动心态还是被动心态，看他们怎么回答就一目了然了。主动心态的回答：很有挑战性咯。被动心态的回答：很有压力！
按心理学理论，心态决定行动，行动产生结果！一切看你愿不愿意，愿意就会排除万难，向目标迈进。愿各位Hr同仁广开思路，大胆创新。改变员工的心态，其实你更有责任！
6.办事处人员组成：办事处助理、维修工程师由办事处经理每年重新聘任一次。
这里体现的是“责、权”对等原则。
担子压在身上，人事权力却遮遮掩掩，搞什么“建议权”等等，这就是目前很多公司的做法。这里实际上反映了公司的文化，是信任人的文化，还是半信任人甚或不信任人的文化的问题。
二.薪酬与绩效
确定薪酬绩效方案前，首先要回答：是采用高固定工资，未完成指标惩罚呢，还是适度的固定工资，实现业绩就奖励的问题。这里我们采用第二种做法。也就是采用正向激励，而不是采用反人性的负向激励。到现在我的确有点搞不懂，很多公司仍宁愿采取第一种的负向激励作为薪酬绩效基本原则。也许，听起来（实际拿不到）的高工资更容易招揽人吧，但是，能人来了，正向心态没有了，对公司总体业绩来讲，还是没有益处。
1.基本工资：一级城市，办事处经理800元，维修工程师1500元，业务助理1200元。
2.销售奖励：按标价销售奖励8%，售价每降低1%，奖励下降0.2%，经公司批准低于限价销售的奖励3%。
3.奖励分配：20%平均分配给办事处全体员工（包括经理），另80%按7：3比例分配给经理与维修工程师。
4.维修奖励：以往销售总额的10%作为维修任务金额。在满足客户正常维修要求的情况下，维修任务金额的7%作为维修奖励，按12个月平均发放。分配比例：20%平均分配给办事处全体员工（包括经理），另80%按8：2分配给维修工程师和办事处经理。
这里，体现的是“团队激励”原则。销售与维修工作不再是负责业务与市场的经理或负责维修维护的维修工程师一个人的事情，而是整个办事处团队的事情。不是嘴上说的，而是落在实处，真正实现了“责、权、利”的对等。
5.奖励发放：100%回收货款的，回收当月发放奖励的50%，另一半年底结算。超额完成投标额的，年终剩余的50%补贴超支费用后，超额40%以内的乘1.1系数发放，40%以上的乘1.2系数发放（当月已发放的50%不在计算之列）；未完成投标指标的，按完成投标额的百分比发放（当月已发放的50%不在计算之列）。
好的薪酬绩效体系，需要整个公司大系统的支持。前面已经提到，文化理念与价值观是一个体系建立的基础，有什么样的文化就有什么样的制度，所以，企业的竞争看似产品、价格、服务、创新能力……等等的竞争，其实质则是企业文化的竞争。
另外，企业最高层领导的直接参与，更是成功的关键，公司总经理（现在已经是名人了），每年1月1日——3日，全部时间、全部精力、全程参与招投标工作。领导者的个人魅力，也在这3天里充分展现在了所有员工的面前。也许，这就是领袖和领导的区别吧。
一个企业的成功不是偶然的，上述做法，是新千年伊始公司已经在实行的了。即使在提倡人性化、团队精神、领导者个人魅力……等等的今天，也还是有着一定的现实意义。所以，谁能在理念上超前于他人，谁的成功机会自然就大了很多！成功是留给提前做好准备的人的，这一点对任何人都是公平的！