绩效管理体系设计中值得思考的几个问题

最近公司在进行人力资源管理体系的变革，首选薪酬、绩效方面，我分担的工作是薪酬、绩效方案的设计。薪酬方案是我是吸取北大纵横的薪酬设计原理采取岗位技能工资制按照职系来进行职级薪等的划分。绩效方案设计中本来也准备按照与薪酬方案相配合的思想来设计的，但是考虑到公司内部管理水平还稍显薄弱，所以拟进行简单的月评季考的方式来进行绩效方案的设计。在绩效方案的设计过程中，获得以下几点体会，特来和大家一起分享：第一，绩效等级的划分。绩效等级的划分有“奇数制”和“偶数制”两种方式。“奇数制”就是所划分等级是“奇数”的等级划分方式，典型的是“五级制”的划分方式，例如A、B、C、D、E五级或者是“卓越”、“良好”、“达到期望”、“接近期望”、“不符合要求”等。“偶数制”是指所划分等级是“偶数”的等级划分方式，典型的是“四级制”的划分方式，例如A、B、C、D四级或者“卓越”、“达到期望”、“接近期望”、“不符合要求”等。“奇数制”适用于公司内部基础管理薄弱、管理水平亟待提高的企业，对于中国传统的“中庸文化”特别切合，这时需要逐步导入绩效管理理念，员工需要有一个接受的过程，考评者可以迅速做出评价，被考评者也可以迅速达到绩效管理的要求。“偶数制”由于需要考评者在进行评价时做出明显的判断，故适用于公司内部基础管理体系已比较成熟、管理者水平比较高、绩效管理思想已经融入公司日常运作中的企业，同时也有利于优秀人才的发掘，调动员工的积极性。第二，奖金计算方式的选择。常用的绩效奖金的计算方法有两种：奖金系数制和分数折算制。“系数制”是按照评价分数所属的等级直接按照一定的系数计算奖金。“分数折算制”是按照评价分数按照一定的方式来进行折算，然后乘以奖金基数，即为该被考评者的奖金金额。“系数制”对于人力资源部核算奖金数额相对简单，但是对于提高被考评者对于绩效的提升作用相对有限，而且存在一个致命的缺陷，如果评分处于等级边界，很难向被考评者做出解释。“分数折算制”就是按照考评的实际分数除以指标总分折算成系数，然后乘以奖金基数计算奖金，它很好地解决了上述“系数制”的缺陷，但是数据量相当大，同时对于调动员工的积极性相当有效。第三，绩效指标的设计。通常的绩效指标体系包括业绩指标、能力指标、行为指标（态度指标），三类指标的考评总分作为绩效考核的总分。其实这样使用绩效指标是不科学的、不全面的。业绩指标主要是衡量阶段性的工作结果和岗位职能职责，具有很强的结果导向性；能力指标、行为（态度）指标主要是衡量岗位任职者的能力，主要用于晋升以及岗位匹配度测算，具有过程导向性。按照正常的绩效考核，能力指标、行为（态度）指标是不应纳入考评总分中的，只是一个参照标准，对于结果，影响力有限。